Кризис жанра. В советскую эпоху летучие, высокотехничные, нереально прекрасные балеты Государственного академического Большого театра (ГАБТ) были больше, чем просто локальными культурными достижениями — они были идеологическим символом благополучия и процветания всей коммунистической державы. Символом, пригодным как для внутреннего пользования, так и для экспорта. Почти таким же мощным и действенным, как полеты в космос и улыбка Гагарина. Большой находился под пристальным, пристрастным вниманием государства и особой опекой ЦК КПСС, поэтому в театре были особые условия, зарплаты и льготы. Все это исчезло вместе со Страной Советов. Такому огромному и консервативному организму, какой представлял собой Большой в эпоху перемен, было крайне сложно адаптироваться к новым экономическим и общественно-политическим условиям. При потере поддержки со стороны государства, и финансовой в первую очередь, театру нужно было самостоятельно приспосабливаться к рыночной экономике.
Но в лихих 90-х он погряз в кадровых войнах, исправно менял худруков и директоров и изредка выпускал негромкие премьеры. Артисты же, преимущественно из кордебалета, взяв отпуск в родном театре, сбивались в «звездные» группы и разъезжали по миру с гастролями, незаконно используя брэнд Большого в личных целях, что, разумеется, не способствовало укреплению его авторитета. Лучшие сотрудники — в особенности оперные певцы, дирижеры и музыканты оркестра — уезжали жить и работать на Запад. ГАБТ медленно, но верно скатывался к обочине мирового музыкального процесса. Под легендарными колоннами театра сновали сотни спекулянтов, наживавшихся на продаже билетов. Ситуация в театре однозначно требовала новых подходов, причем именно управленческих.
Покажи мне деньги. Приход на пост гендиректора ГАБТа Анатолия Иксанова в сентябре 2000-го в широких театральных кругах был мало кем замечен, потому что одновременно с ним художественным руководителем театра был назначен прославленный дирижер Геннадий Рождественский (он уйдет в отставку через полтора года, так и не реализовав свой главный творческий проект — постановку первой редакции оперы Прокофьева «Игрок»). А худруки Большого традиционно вызывали больший интерес, чем директора. Но между тем именно появление Анатолия Иксанова ознаменовало начало нового периода в истории Большого театра. Периода с явной экономической окраской.
Сразу же осознав, что в чрезвычайно запутанных делах театра в одиночку разобраться физически невозможно, Анатолий Иксанов прибегнул к помощи международной консалтинговой компании McKinsey, имевшей большой опыт по оптимизации управления музеев и театров — в России к тому времени подобный проект был осуществлен с петербургским «Эрмитажем». «Наша первоначальная задача была провести диагностику состояния театра, разработать стратегию развития, то есть создать оптимальные условия для раскрытия творческого потенциала и провести управленческие усовершенствования. В тот период театр просто задыхался от недостатка финансирования: он терял таланты, выпускал две-три новых постановки в год, а это очень мало. Уровень зарплат солистов был на порядок ниже зарплат, которые получают солисты в любом ведущем театре мира. В такой ситуации реализовывать амбициозные творческие замыслы было просто невозможно», — вспоминает партнер McKinsey & Company Виталий Клинцов.
После диагностики была разработана долгосрочная программа необходимых театру усовершенствований, но из более чем десяти пунктов сразу же были выделены две основные инициативы, которые требовали немедленной реализации, — реорганизация продажи билетов и создание эффективной работы со спонсорами — членами попечительского совета. Приоритетной задачей было максимально быстрое увеличение доходов театра.
Большая часть денег, которые зрители платили за билеты (две трети), оказывалась в руках спекулянтов и до театра не доходила — по самым грубым оценкам, в их карманах оседало около $2,5 млн. Даже если перекупщики не все продавали, в убытке они не были — «товар» реализовывался на порядок выше номинала. «Тогда билеты официально стоили мизерных денег, — объясняет Виталий Клинцов, — и спекулянт выкупал за копейки по 100-200 штук. Не только у кассиров, но и у артистов, которым таким образом компенсировали маленькую зарплату. Анализируя ситуацию, мы внедрились в ряды перекупщиков и выяснили, сколько они зарабатывают. Для выхода из ситуации было решено изменить систему ценообразования».
Были оставлены недорогие билеты — по 10 и 20 рублей — примерно на 300 мест, но резко подняты цены на лучшие места. Разница в ценах в зависимости от места стала более существенной. Стало учитываться множество факторов: день и время спектакля (пятничные и субботние спектакли дороже, чем идущие во вторник, вечерние — чем утренние), популярность постановки (балет дороже, чем опера, одноактные балеты дешевле двух-, трехактных). По спекулянтам нанесли еще один весомый удар — открыли кассу непосредственно в основном здании театра, ранее ближайший пункт продажи билетов располагался в здании соседнего Молодежного театра (РАМТа). Стало возможным купить билеты через интернет — услуга, нацеленная на состоятельных россиян и иностранцев.
«Могучая кучка». В мире существует две модели финансирования репертуарных театров — американская, когда доход некоммерческой организации в основном обеспечивается спонсорами и постоянными благотворителями, и европейская, когда театр существует за счет государственных субсидий: репертуарные театры никогда не самоокупались. Чтобы развиваться, Большому надо было перестать целиком и полностью зависеть от государства и отыскать дополнительные источники доходов. Проблему помогли решить активная работа со спонсорами, которая раньше велась бессистемно и хаотично, а также создание в 2001 году попечительского совета.
В театре выделили отдельное подразделение по работе с благотворителями, разработали стратегию их привлечения и подготовили подробное мотивированное объяснение их выгод от подобного сотрудничества, в первую очередь налоговых и имиджевых. Важным было наладить эффективную работу фандрейзеров, учесть возможные мотивы оказания помощи — от альтруистичной любви к искусству до стремления прорекламировать себя должным образом и иметь доступ к vip-ложам — и обеспечить прозрачность расходования спонсорских средств. Сегодня материальную помощь театру оказывают концерны Shell, BMW, Samsung, Hennessy, Банк Москвы, банк «Сосьете Женераль Восток» и др. Театру помогают не только крупные компании, но и частные лица, и разброс спонсорских взносов велик — от $10 до $100 тыс.
А вот чтобы стать попечителем Большого театра, недостаточно единожды перечислить на его счет внушительную сумму. Для этого вам, во-первых, нужно быть богатым — членство в этом привилегированном «клубе» обходится в $250 тыс. в год, а во-вторых, быть готовым помогать не только материально, но и генерировать идеи, давать грамотные бизнес-советы, оказывать методологическую и юридическую поддержку. То есть оказывать всеобъемлющую помощь в решении насущных проблем Большого и реализации его амбициозных задач в осуществлении новых постановок, организации гастролей, привлечении звезд и т. д. Выполнение всех этих условий позволяет носить гордое звание мецената высокого полета и спасителя отечественной культуры — обычно это оказывает весьма благотворное влияние на самый спорный имидж.
В состав попечительского совета входят «Лукойл», «Базовый элемент», «Транснефть», Внешторгбанк, «Северсталь-групп», а также представляющие сами себя Виктор Вексельберг (миллиардер № 5 в рейтинге «Ф.»), Алишер Усманов (№ 20) и Петр Авен (№ 40). Как привлекались члены совета? Был составлен целевой список, а потом организовывались встречи с представителями российской бизнес-элиты. Согласились на предложение Большого, конечно, не все.
По уставу попечители не имеют права вмешиваться в творческую деятельность театра, но, ознакомившись с долгосрочным репертуарным планом, могут выбирать постановки, которые им ближе по духу, и оказывать им целевую поддержку. Миллиардер № 10 Алексей Мордашов явно не равнодушен к русским классикам XX века — его «Северсталь-групп» выделила оперу «Леди Макбет Мценского уезда» и балеты «Болт» и «Золотой век» Шостаковича, а также оперу «Огненный ангел» Прокофьева. «Базовый элемент» предпочел поддержать драматичного «Мазепу» Чайковского, а Внешторгбанк — авангардную оперу Стравинского «Похождение повесы» и благолепную «Снегурочку» Римского-Корсакова. Так в ГАБТе удалось внедрить смешанную модель финансирования: театр обеспечивают и государство, и благотворители.
Для удобства. После решения первостепенного денежного вопроса Большой взялся за оптимизацию внутренних процессов, которые не были выстроены. В театре царил административный и кадровый хаос: ответственность за важнейшие решения лежала на всех руководителях вместе и ни на ком в отдельности, десятки людей вообще не могли четко сформулировать, в чем именно состоит их работа, долгосрочного планирования не существовало в принципе. Чтобы решить стратегическую задачу — перейти на усиленный режим работы, в 2002 году было создано новое подразделение, занимающееся координацией работы всех внутренних служб театра. «Продюсерский центр был призван придать управлению творческим процессом более осмысленный, рациональный, экономически более целесообразный характер, обеспечить интенсивный график выпуска новых постановок и гастрольной деятельности. Обоснованная амбиция Большого театра — находиться в мировом музыкальном контексте. И было бы нелепо полагать, что если мы будем планировать нашу жизнь на полгода вперед, то в этот контекст попадем. Чтобы жить и работать с коллегами в одном ритме, приходится планировать на два-четыре года вперед. Тогда у нас возникает обоснованная возможность приглашать лучших солистов, режиссеров, художников», — рассуждает заместитель гендиректора Большого театра и руководитель продюсерского центра Антон Гетман.
Новое подразделение занимается как стратегическим, долгосрочным планированием, так и планированием текущего репертуара, а также организацией гастролей, международной деятельностью, координацией и выпуском новых постановок. Важная функция — составление бюджета будущего спектакля, подсчет всего того, чем необходимо обеспечить постановочную группу, — гонорары, авторские отчисления или приобретение авторских прав, переезды, перелеты, проживание в гостиницах и т. д.
В театре выстроена система, когда один исполнительный продюсер полностью отвечает за одну конкретную постановку (иногда — за несколько). Он выстраивает план выпуска спектакля, ведет переговоры и заключает контракты с приглашенными звездами, утрясает проблемы по авторским правам, в общем, осуществляет более 200 операций. «Принципиальное качество для продюсера — умение разговаривать и слушать, расположить к себе творца — какой бы у того ни был сложный характер. Продюсеры — в известной степени психотерапевты, потому что бывает трудно, бывают истерики, бывают недовольства, разочарования. Театр делают персоналии, и к каждому нужно найти подход. Наша задача — создать те условия, в которых творить будет комфортно», — говорит Антон Гетман.
Достижения и скандалы. Чем конкретно можно гордиться новому руководству? Прежде всего цифрами. Бюджет за последние четыре года вырос в три раза — если в 2001 году он составлял $17,7 млн, то в 2005-м — $53,7 млн. Государство теперь выделяет театру в четыре раза больше средств — с $10,1 млн отчисления выросли до $39,5 млн. Попечители и спонсоры приносят $3 млн (ранее — $1,9 млн). Но главное, что если в начале 2000-х Большой зарабатывал на билетах $5,7 млн, то теперь — $11,2 млн. Правда, спекулянты как были, так и остались — Анатолий Иксанов уверяет, что раньше их было несравненно больше, тем не менее полностью искоренить «мафию» у него не получилось. Ей удается зарабатывать даже на спектаклях, цены на которые необоснованно завышены, как, например, на балет Григоровича «Золотой век». В день премьеры самый дешевый билет в кассе стоил 2,9 тыс. рублей. Право, «залатанная» старая постановка без капли оригинальности и новизны того не стоила.
За последнюю пятилетку театру удалось наладить партнерские отношения с ведущими музыкальными центрами мира. Впервые за 18 лет труппа Большого выступила на сцене лондонского Ковент-Гардена, впервые за 13 лет — на сцене Парижской оперы и спустя десятилетие оказалась на гастролях в Метрополитен-Опера. Также у миланского Ла Скала был приобретен легендарный «Фальстаф», поставленный Джорджо Стрелером в 1980 году. Правда, критики театра сразу же напомнили Большому, что раньше он был силен собственными, а не перенесенными чужими постановками.
Хотя этот аргумент кажется притянутым «за уши». Главный музыкальный театр страны, отметивший в конце марта 230-й день рождения, плодовит как никогда, и даже после закрытия основной сцены он умудряется выпускать премьеру за премьерой: за последние четыре месяца было показано три новые постановки — «Война и мир», «Золушка» и «Золотой век». Но ни одна из них событием не стала. Вообще создается впечатление, что в обществе куда больше обсуждаются не достоинства свеженьких опер и балетов, а бесконечные скандалы.
Их за последние годы было немало. Вспомнить хотя бы увольнение из театра Анастасии Волочковой и два судебных иска, которые она вчинила Большому и лично Анатолию Иксанову. Первое разбирательство за незаконное увольнение балерина выиграла, потому что театр при этом допустил все мыслимые нарушения. Правда, восстановленной судом артистке перестали давать главные партии. И тогда она подала в суд на гендиректора Большого, якобы публично ущемляющего ее честь и достоинство, но на этот раз проиграла. Резонанс в обществе вызвало и массовое увольнение 300 сотрудников в августе прошлого года. Правда, наученный горьким опытом театр смог провести неприятную процедуру «чисто», без нарушений, и как следствие выиграл все судебные разбирательства с уволенными. Досталось Большому и за скандал перед декабрьской премьерой «Войны и мира», когда главный дирижер спектакля Мстислав Ростропович за несколько дней до события разругался с руководством театра из-за несоблюдения условий контракта, и за демонстративный выход из состава попечительского совета московского мэра Юрия Лужкова. Но самые бурные обсуждения касались «Детей Розенталя», современной хулиганской оперы на либретто cкандального писателя Владимира Сорокина, и начавшейся реконструкции основного здания, на которую, по предварительным подсчетам, государство потратит никак не меньше 20 млрд рублей.
i
АНАТОЛИЙ ИКСАНОВ — дипломированный театральный менеджер. В 1977 году окончил ЛГИТМиК по диковинной на тот момент специальности «экономика и организация театрального дела», после чего 20 лет проработал в товстоноговском БДТ сначала главным администратором, потом замдиректора и, наконец, директором. В начале 90-х стажировался в США, где узнал о фандрейзинге и организовал по возвращении благотворительный фонд БДТ.
АЛЕКСАНДРА ДУРСЕНЕВА, солистка Большого театра:
— Если раньше на мои заработки в театре прожить было невозможно — $1 тыс. отпускных казалась фантастикой, поэтому я постоянно работала по контракту на Западе, то за последние годы мы стали получать в три-четыре раза больше. И $4 тыс. в месяц уже кажутся вполне обыденной суммой. Но чтобы зарабатывать столько, надо ежемесячно участвовать в пяти-шести спектаклях. А если твоих названий в афише нет, приходится довольствоваться мизерной фиксированной зарплатой в 3 тыс. рублей. Правда, оперная дирекция при планировании текущего репертуара старается никого не обидеть. У нас в труппе хорошие, человеческие отношения, нет повального блата и большая степень свободы — мы более самостоятельные артисты, чем в других театрах. Сейчас в театре идет масштабная работа, и позитивные перемены налицо. Плохо только, что у нас с руководством нет непосредственной связи. Раньше можно было прийти на что-то пожаловаться. Но Анатолий Иксанов сразу же стал позиционировать себя как менеджер, а не отец артистов. Правда, я знаю несколько случаев, когда он поступил очень порядочно, сделав то, что совершенно не был обязан.
ЗУРАБ СОТКИЛАВА, оперный певец:
— Из-за реконструкции основного здания масштабные русские оперы перестали появляться в афише, потому что их нельзя перенести на Новую сцену. Но и «Хованщина», и «Борис Годунов», и «Пиковая дама» могли бы идти в Кремлевском дворце, но этого не происходит — там показали всего несколько спектаклей, да и то балеты. Репертуарная политика театра — выпускать постановки, которые могут поместиться на Новой сцене. Но я, например, не считаю филиал — Большим театром, ведь там не шли те великие спектакли, не выступали те великие артисты, которые сделали ему имя. В недавней премьере «Война и мир» мне, кроме оркестра, ничего не понравилось. Есть много театров, где можно экспериментировать, — в Большом эксперименты не нужны. Там надо ставить то, что хорошо апробировано, и приглашать лучших мировых артистов. Сейчас действует контрактная система, и это стало возможным.
Дело о реконструкции
Работы по реконструкции и реставрации Большого театра ведутся с 1990 года, хотя основное здание закрыли только летом прошлого года. До недавнего времени никто не представлял себе объема проблемы и громадности той суммы, которую государству придется выделить из бюджета. Председатель совета директоров СУИ-холдинга (генподрядчик реконструкции) Азарий Лапидус объясняет: «Во время работы театра было невозможно оценить фактическое состояние здания. Теперь же можно сказать, что несущие конструкции находятся в гораздо худшем состоянии: некоторые стены держались только за счет собственного веса». Когда театр обозначил все свои нужды и требования, оказалось, что на реконструкцию, которую планируют завершить в 2008 году, понадобится 25 млрд рублей, то есть почти $1 млрд (для сравнения — на реконструкцию Мариинского театра планируют потратить $360 млн). После того как глава Минэкономразвития Герман Греф заявил о «фантастичности суммы», из небытия выплыла скандально известная компания «Мабетекс», которая проявила желание реконструировать Большой всего за 9 млрд рублей. Попытка внедриться в процесс реконструкции не удалась. Но аппетиты пришлось поумерить и отказаться от сооружения подземной автостоянки и переделки художественно-производственных мастерских. В результате сумма сократилась до 20,5 млрд рублей.
i
ФАНДРЕЙЗИНГ (от англ. fund-raising) — сбор внебюджетных, спонсорских средств для осуществления социально значимых проектов, программ, акций или поддержки некоммерческих организаций — культурных, образовательных, здравоохранительных.
Журнал «Финанс.» № 13 (150) 3 — 9 апреля 2006 — Главная тема
Маргарита Удовиченко
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.