Возможность выделять бухгалтерские функции в отдельное предприятие подкрепляется законодательно: федеральный закон «О бухгалтерском учете» разрешает руководителям компаний в зависимости от объема учетной работы передавать на договорных началах ведение бухучета централизованной бухгалтерии либо специализированной организации. Как вариант — создание дочернего общества, которое занимается только ведением бухгалтерского учета компаний, входящих в холдинг. Делают это компании по двум причинам: экономии на налогах и упрощения управления.
Налоговая экономия. В случае выделения бухгалтерии из действующей организации компания может перевести ее на упрощенную систему налогообложения учета и отчетности. Большинство предпринимателей из-за сложной процедуры бухгалтерского учета тратят значительную часть средств не на развитие, а на содержание бухгалтерии. Передача бухгалтерии на внутренний аутсорсинг позволяет снизить операционные расходы, в частности затраты на оплату труда (не платится ЕСН). В соответствии с пунктом 4 статьи 236 Налогового кодекса выплаты и вознаграждения не признаются объектом обложения единым социальным налогом, если они производятся за счет средств, остающихся в распоряжении организации после уплаты налога на доходы организаций. Организации, применяющие УСН, не являются плательщиками налога на прибыль.
Система внутреннего бухгалтерского аутсорсинга оправданна в большей степени с точки зрения управления. По мнению специалистов в области аудита, говорить о том, что рентабельность компании резко возрастет, если она выведет бухгалтерию в отдельную дочернюю структуру, переведет ее на УСН и будет экономить, некорректно. Предприятие получает налоговые льготы, но ключевая роль такого ведения бухучета все-таки управленческая. Компания получает управляемую бухгалтерскую службу, которая предоставляет информацию в режиме онлайн, и такие данные получаются более корректными и точными.
По мнению Олега Никуленко, партнера компании «ЮрКонсалт Group», «действительно, создавать дочернюю бухгалтерскую структуру только для того, чтобы «оптимизировать» налоги, кажется сомнительным, для этого есть более простые и более действенные способы. Тандем «дочерней бухгалтерии и материнской компании» скорее нужен для выделения функции бухучета в самостоятельный центр ответственности на предприятии».
Все — в центр. Вариант централизации бухгалтерии используется в основном предприятиями с развитой филиальной сетью, когда они создают региональные расчетные центры, объединенные и подчиненные общему центру обслуживания (ОЦО). Суть нововведения в том, что такому ОЦО передаются рутинные функции предприятия или подразделения компании. Предприятия же сосредоточивают свои ресурсы на решении основных бизнес-задач.
Такой общий центр обслуживания может быть оформлен как дочерняя структура холдинга. При этом региональные подразделения могут самостоятельно вести полный бухгалтерский учет и только «сводить» его в ОЦО либо, что рациональнее, сразу передавать первичные документы в центр. Но и в том, и в другом случае компания почти исключит риски от ошибок, возникающих из-за прежней многовариантности работы с документами, бухгалтерского разнотолкования.
Два года назад (до слияния с ТНК) такой ОЦО был создан в нефтяной компании «Сиданко». В регионах были зарегистрированы филиалы компании. В них перевели сотрудников бухгалтерий из штата дочерних организаций, подчинив их головному офису. До этого предприятия «Сиданко» представляли собой классический тип нефтедобывающих объединений: в структуре каждого была своя бухгалтерия с главным бухгалтером. Для вновь образованных региональных учетных центров компании были создан единый план счетов, унифицированы методики ведения учета.
В прошлом году почти по такому же сценарию была перестроена бухгалтерская служба Тюменской нефтяной компании. Фирма «ТНК-Бизнессервис» стала выполнять функции ОЦО, вести бухучет трех нефтедобывающих предприятий ТНК, расположенных в Нижневартовском регионе, — «Тюменьнефтегаза», «Самотлорнефтегаза», «Нижневартовскнефтегаза». Но в перерабатывающих предприятиях, сервисных и сбытовых компаниях остались свои бухгалтерии. После образования ТНК-ВР бухгалтерская структура не изменилась. Но в компании обсуждают создание в Нижневартовске единой бухгалтерской структуры, которая будет обслуживать уже не только добывающие, но и другие подразделения ТНК.
Как объясняет представитель ТНК-BP Владимир Бобылев, «метод, который применили в компании, широко используется компаниями на Западе. Бухгалтерия, отданная на аутсорсинг центральному офису, — метод, позволяющий унифицировать систему учета и существенно снизить издержки по контролю за региональными бухгалтериями. Кстати, западные нефтяные предприятия нередко передают функции бухучета компаниям «большой пятерки», которые выделяли целые подразделения на обслуживание отрасли, региона».
Бухгалтерия работает на прозрачность. Что еще дает создание модели ОЦО? Прежде всего руководство и акционеры получают доступ к стандартизированной и более достоверной, оперативно обновляемой информации по всем предприятиям. Бизнес, в котором работают десятки юрлиц, становится более прозрачным.
Экономия за счет обработки больших объемов операций позволяет компании снизить совокупные издержки на бухучет, закупки, поддержку информационных систем, управление кадрами. Все это вкупе работает на инвестиционную привлекательность.
По мнению Альмина Рабиновича, директора департамента бухгалтерского консалтинга ЗАО «БДО Юникон», «если компании необходим выход на внешний рынок, значит, компании нужна прозрачная отчетность. В этом заинтересованы в основном крупные компании холдингового типа. Небольшой компании неинтересно создавать специальную организацию для ведения бухгалтерского учета только головного офиса. Эффективнее воспользоваться услугами внешнего аутсорсинга».
Два года назад для всей группы компаний «Росинтер» была создана отдельная бухгалтерская структура ЗАО «Ростик Ресторантс Эккаунт». Компания ведет бухучет всех московских подразделений «Росинтер». Учетная политика компании диктуется главной корпорацией, а компанию возглавляет главный бухгалтер «Росинтера». Как поясняет финансовый директор компании «Росинтер Ресторантс» Наталья Барсегиян, «для компании построение такой структуры было очень логичным процессом. На мой взгляд, создание централизованной бухгалтерии подходит для недиверсифицированного бизнеса».
Валерий Орехов, генеральный директор аудиторской компании «Глобал-Аудит», считает, что «выделение бухучета в отдельную структуру, подотчетную головной компании, необходимо холдингам, которые стремятся формализовать процессы, сделать прозрачными как производственные операции, так и финансовые. Представьте, что многофильная компания с центром в Москве имеет несколько производственных объединений в регионах. В структуре каждого подразделения — своя бухгалтерия с главным бухгалтером, который подчиняется генеральному директору местного объединения, а указания головного офиса, как правило, воспринимает просто как рекомендации. Один раз в квартал главные бухгалтеры привозят свою отчетность на сверку головной компании, при этом каждый использует свои методы и свои бухгалтерские программы.
К тому же отношения между крупными предприятиями и налоговыми органами обычно складываются довольно сложно. В таких случаях главный бухгалтер старается перестраховываться, зачастую переплачивая налоги. Логика здесь простая — проконтролировать работу главного бухгалтера руководитель практически не имеет возможности, аудиторам всегда можно сказать об особых просьбах налоговых органов. Переплачивая налоги, главный бухгалтер заранее перекрывает возможные просчеты, которые могут выясниться в ходе налоговой проверки. Это исключено, если на предприятии бухучетом занимается отдельное предприятие либо общий центр расчетов: головному офису всегда видно, что делается на местах».
Дублирование исключено. К числу типичных проблем крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях. Рассказывает Наталья Барсегиян: «До того как в «Росинтере» не было отдельного бухгалтерского центра, мы наблюдали процессы, когда учетная информация анализировалась сначала на локальном уровне (в подразделении), затем в бухгалтерии главной компании. По сути, велась двойная работа, что влияло на сроки формирования отчетности, темпы ее подготовки и т. д.».
Как показывает практика, любой руководитель заинтересован иметь на предприятии «своего» бухгалтера. Преимущество внутреннего бухгалтерского аутсорсинга в том, что бухгалтер находится рядом с руководством компании в режиме реального времени, а бухгалтерские операции всех подразделений компаний и головного офиса обрабатываются одними методами, по одним правилам и в единые сроки. Это облегчает контроль операций с клиентами и поставщиками. Не возникает необходимости «на время» отдавать банковские платежки, как это происходит, например, при внешнем аутсорсинге. При составлении отчета не нужно делать копии всех первичных документов, в случае если не используется система «банк — клиент». Снижается объем информационных потоков и документооборота на одного бухгалтера, затраты на получение информации: всегда легче ее почерпнуть из одного источника, чем из пяти, десяти.
Тем не менее риски остаются. Они связаны с тем, что по пути прохождения информации вероятны искажения. Также при перестройке бухгалтерской службы компании могут понадобиться наиболее квалифицированные специалисты, возникнут временные затраты на их подбор и переобучение. Например, НК «Сиданко» в ходе перевода сотрудников из бухгалтерских отделов дочерних предприятий в РУЦ проводила тестирование на профессиональную пригодность. По его результатам из 167 человек, работавших в одной из региональных бухгалтерий холдинга, 77 перешли в учетный центр. Часть из оставшихся 90 человек были уволены, других временно прикрепили к производственным службам, чтобы консультировать их по вопросам записи хозяйственных операций.
При полной перестройке бухгалтерии в крупном холдинге резко возрастают информационные потоки, потребности в скорой их обработке. Как правило, предприятия используют для ведения бухучета различные технологические платформы, иногда эксплуатируют уже устаревшие решения. И когда речь идет об их замене и внедрении более серьезных программных продуктов, нужно быть готовым к существенным издержкам. Внедрение специализированных систем (например, ERP) — довольно затратное мероприятие. Стоимость ERP-системы колеблется в пределах от $200 тыс. (для компаний среднего бизнеса) до более $1 млн (для крупных компаний).
Момент выбора. Разумеется, реформирование бухгалтерии предполагает определенные инвестиции. При этом эффект от проводимых мероприятий не проявится сразу. Проекты по внедрению ОЦО могут длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от многих факторов: от того, насколько масштабными являются передаваемые центру функции, существует ли на предприятиях компании единая информационная платформа и т. д.
Реальная модель расчетного центра — это всегда индивидуальное решение для конкретного предприятия. Выбор варианта напрямую зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий. Та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, учета заработной платы, учета затрат. А для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевой проблемой станет ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов. Именно с учетом специфики деятельности компании и должны определяться параметры будущего ОЦО.
Журнал «Финанс.» № 9 (50) 8-14 марта 2004 — Опыт
Ольга Осадшая
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.