ВОПРОСЫ:
1. Какие финансовые инструменты использует ваша компания и почему?
2. Какие управленческие решения на вашем предприятии привели к положительным эффектам?
МИХАИЛ КЛИМУША, финансовый директор группы «Белон»
1. Оплата импорта оборудования с использованием механизмов финансирования, предоставляемых национальными экспортными агентствами зарубежных стран. Группа «Белон» была одной из первых российских компаний, которая стала активно использовать эту форму финансирования. Еще в 1993 году была заключена первая сделка с участием немецкого экспортного агентства Hermes. Тогда мы закупали обогатительное оборудование немецкого производства. Работа с Hermes продолжается непрерывно, объем сотрудничества растет. Эта технология непроста с точки зрения обслуживания, но она интересна возможностью привлечения финансирования на срок 5-10 лет, стоимость которого очень близка к стандартам стран с развитой банковской инфраструктурой.
Из более привычных инструментов мы активно используем практически все известные разновидности документарных аккредитивов, а также смежные и сопутствующие конструкции, например резервные, срочные аккредитивы с последующим постфинансированием, аккредитивы типа red-clause. Они применяются в двух видах операций: поставка нашей продукции покупателям и закупка оборудования группой «Белон» в рамках собственной инвестиционной программы (горношахтное, обогатительное оборудование, транспорт, системы безопасности и связи). Мы часто используем аккредитивы по трем причинам. Во-первых, они удобны для расчетов как поставщика, так и покупателя. Во-вторых, «разгружается» оборотный капитал. В-третьих, вполне приемлема эффективная стоимость такой «разгрузки». Она оказывается более конкурентоспособной, чем у других механизмов, даже при наиболее сложном структурировании аккредитивов (подтверждения, кросс-подтверждения, переуступка поступлений, перевод и деление).
Другой инструмент — лизинг. Группа использует главным образом финансовый лизинг на 3-5 лет. У нас рентабельное, но капиталоемкое и фундаментальное производство. Поэтому лизинг, особенно с учетом налоговых льгот, — привлекательный инструмент для среднесрочного финансирования закупок промышленного оборудования. К сожалению, из-за особенностей текущего налогового законодательства использование распространенного в западном мире возвратного лизинга оказывается малопривлекательным.
Также есть инструменты, которые группа «Белон» хотела бы использовать, но для этого пока существуют определенные ограничения. Во-первых, факторинг по внутрироссийским сделкам поставки продукции. Если не брать во внимание экспортные операции, полноценные факторинговые предложения на рынке отсутствуют, что сдерживает рост бизнеса. Во-вторых, хеджирование по валютным рискам. Предлагаемые инструменты дороговаты и не всегда удобны. И в-третьих, страхование коммерческих рисков: мало предложений, они неуклюжие и дорогие.
АРТУР МАРКАРЯН, финансовый директор МХК «Еврохим»
1. В расчетах мы используем практически все имеющиеся инструменты: аккредитивы, векселя (очень мало) и кредитные ноты (за рубежом). Также «Еврохим» присматривается к деривативам на валютном и процентном рынке.
2. Создание многоуровневой системы бюджетирования повысило контроль, оперативность и ответственность владельцев бюджетных лимитов. Кроме того, мы разделили налоговый и бухгалтерский учет на два управления. В результате работа по этим направлениям стала более конкретной и осмысленной. Такая система учета позволяет более оперативно следить за изменениями в законодательстве и качественнее координировать работу по бухгалтерскому и налоговому учету и планированию на всех предприятиях холдинга. Наконец, в компании заканчивается первый этап внедрения корпоративной информационной системы на платформе Oracle. После этого все операции, связанные с продажей продукции по всей цепочке, будут регистрироваться в единой транзакционной системе. А пользоваться ею будут не только бухгалтеры и финансисты, но и все функциональные специалисты.
ТАРАС ПИТЕРСКИХ, финансовый директор сети ресторанов «Тинькофф»
1. Одним из новых финансовых инструментов, используемых в практике «Тинькофф», является сделка sale-lease back. В результате ее компания продает свои объекты недвижимости, например здания, в которых располагаются действующие рестораны компании, с последующим взятием их в долгосрочную аренду. Это позволяет нам сконцентрировать свои усилия непосредственно на операционной деятельности, а привлеченные в ходе таких сделок средства использовать для дальнейшего развития бизнеса. А основными из доступных для средних и крупных компаний финансовых инструментов для «Тинькофф» являются банковский кредит и овердрафт. Они часто используются в связи с очевидной простотой привлечения и выгодными условиями в части стоимости. Для финансирования крупных проектов компания использует кредиты, предоставленные сразу несколькими банками.
Для приобретения крупного технологического оборудования компания время от времени использует также лизинговые схемы финансирования, что обусловлено в первую очередь низким размером первоначального (авансового) платежа, необходимого для покупки оборудования, который может составлять всего 15-20% от его стоимости. Важную роль играет возможность отнесения регулярных лизинговых платежей на себестоимость реализованной продукции в бухгалтерском учете предприятия. Наконец, при импорте крупных партий сырья или оборудования компания использует в своих расчетах аккредитивы. В этом случае финансирование предоставляется со стороны зарубежных банков и обходится компании несколько дешевле, чем банковский кредит. При этом основным лимитирующим фактором использования данного финансового инструмента остается недостаточно длительный срок обязательств банка по подтверждению аккредитива, который обычно не превышает одного года.
2. Значительную роль в развитии компании сыграло успешное внедрение системы контроля затрат и оптимизации производственных и складских процессов. Это позволило увеличить точность планирования и распределения ресурсов, а также сократить время и повысить аккуратность подготовки внутренней отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения.
АННА СПИРИНА, финдиректор производителя рабочей одежды «Тракт»
1. Задача финансового директора — профинансировать свою компанию. А привлечение денег, как мне кажется, — процесс творческий. В поисках финансовых инструментов компания прежде всего должна опираться на свои собственные решения. Пока «Тракт» привлекает денежные средства, исключительно посредством банковских кредитов, впрочем, как и многие другие торговые компании. Сегодня это проще и быстрее по времени, чем использование иных инструментов, хотя и по более высоким ставкам. Ожидаю, что в ближайшем будущем компания станет более открытой. Это позволит отстроить механизм взаимодействия с западными кредиторами, которые дают деньги гораздо дешевле, чем российские банки.
2. Безусловно, решение о покупке ERP-системы и автоматизации процессов, причем не только учетных, но логистических и управления. Внедрение уже прошло в центральном офисе, на очереди автоматизация 31 подразделения.
ФРАНКО НАРДИ, финансовый директор компании «Продукты питания»
1. В качестве основных финансовых инструментов мы используем банковские гарантии и аккредитивы. Они особенно эффективны и удобны в использовании, принимая во внимание специфику бизнеса компании «Продукты питания». Так, 90% процентов нашего сырья идет из Америки судами по морю, что связано с немалыми рисками. В то же время в России многие производители не могут выполнить какой-либо заказ по поставке своих продуктов, потому что у них не хватает средств, чтобы расплатиться со своими поставщиками сырья или комплектующих. Использование аккредитива значительно минимизирует эти риски, позволяя обеспечить надежность и быстроту расчетов: поставщики спокойны, что получат свои деньги, а наша работа обходится дешевле. Банковская гарантия также значительно облегчает взаимодействие с клиентами и партнерами, обеспечивая выполнение обязательств сторон и страхование коммерческих рисков.
2. Эффективное управление бизнеса невозможно без использования современных информационных технологий. В 1996 году, когда наша компания только начинала работу на российском рынке, для нужд управленческого учета была внедрена система Platinum for DOS. В то время она охватывала вопросы учета денежных средств, дебиторской задолженности, товаров на складе, кредиторской задолженности, также были затронуты вопросы распределения затрат по филиалам. С ростом компании встал вопрос об улучшении качества учета, консолидированности и прозрачности объектов учета. И в середине 2000 года мы запустили обновленную систему финансового учета Platinum SQL. Однако с течением времени возникла потребность в более сложной системе, которая позволяет планировать продажи, потребности в материальных ресурсах, моделировать производственные процессы и анализировать результаты. Поэтому в конце 2004 года мы подписали контракт на внедрение в компании системы класса ERP mySAP All-in-One.
ВСЕВОЛОД РОЗАНОВ, заместитель гендиректора по экономике и финансам «Комстар — объединенные телесистемы»
1. В этом смысле никаких уникальных финансовых инструментов мы не используем, а опираемся на традиционные: внешние депозиты, евробонды и т. д.
2. Один из наиболее удачных примеров эффективного управленческого решения — консолидация трех компаний связи («Комстар», «Телмос», «МТУ-Информ». — «Ф.») в рамках единого мультисервисного оператора связи «Комстар — объединенные телесистемы». Это решение было принято из-за возрастающей конкуренции между игроками рынка и необходимости оптимального использования ресурсов. Такой шаг позволил исключить внутреннюю конкуренцию в рамках одного холдинга, сократить инвестирование на развитие ресурсов по сути идентичных по топологии сетей. В результате консолидированная выручка в 2004 году увеличилась на 18% по сравнению с предыдущим годом. По нашим предварительным оценкам, объединение компаний позволит ежегодно экономить более $10 млн.
«Комстар» сравнительно успешно пережил сложный период, связанный с консолидацией бизнеса трех крупных компаний. Как показывает общемировой опыт, только в трех из десяти случаев слияние происходит без потери в доходах. Обычно компании лишаются до 10% выручки. Мы в первый год объединения показали рост доходов и прибыли. Примечательно, что механизм и инструменты объединения разрабатывались специалистами внутри компании, без привлечения внешних консультантов. Реструктуризация трех операторов основывалась на анализе бизнес-практики каждого из них, комбинации сильных сторон отдельных функциональных направлений и выработке новых или оптимизации существующих бизнес-процессов. Основные сложности в переходный период были связаны с внедрением новых схем взаимодействия внутри компании. Потребовалось учитывать новые условия операционной деятельности, изучить необходимость участия различных звеньев цепочки в реализации этой задачи, описать и детализировать новые бизнес-процессы. Мы руководствовались жесткой «политикой 100 дней»: компания сконцентрировалась на выполнении наиболее значимых на тот момент задач. К их числу мы отнесли снижение рисков потери управляемости, ревизию всех инвестиционных проектов, недопущение снижения темпов и объемов продаж.
Журнал «Финанс.» № 35 (125), 26 сентября — 2 октября 2005 — Компании
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.