Диагноз для бизнеса

Только постоянно развиваясь, компания может сохранить сильные позиции на рынке. Изменения неизбежно тянут за собой рост инвестиций. Но как не ошибиться с выбранным направлением развития и не потерять деньги, а то и бизнес целиком? Или что делать, если инвестиции сделаны, а ожидаемый результат не получен? В первом случае необходим надежный механизм оценки проекта. Во втором — компании требуется поставить «диагноз» и получить рекомендации для определения «больных точек». Как правило, все вопросы сводятся к взаимоотношениям фирмы с четырьмя группами лиц — клиентами, сотрудниками, акционерами и партнерами. Процесс управления этими связями называется Stakeholder Management (SM), а заинтересованные в деятельности компании лица — стейкхолдерами. Обычно технологии SM требуются крупным предприятиям, работающим в динамично развивающихся отраслях. В России подобные услуги оказывает группа TNS. По данным TNS MIC, в 2005 году российские компании потратили на исследования Stakeholder Management около $950 тыс. А в первом квартале 2006 года расходы в этой области превысили уже $1,1 млн. Самой популярной методикой оценки отношений является TRI*M. На нее приходится 70% всех заказов. TRI*M означает три М, лежащих в основе технологии: мониторинг (monitoring), управление (managing), измерение (measuring). Это унифицированный способ оценки всех направлений взаимодействия. Дело в том, что крупные компании организованы схожим образом. Они копируют у конкурентов удачные модели внутренних и внешних взаимоотношений. А значит, поддаются обобщенным методам оценки.

Анализ навсегда. Технология оценки взаимоотношений TRI*M дебютировала на российском рынке в 2004 году. Сотовый оператор «Вымпелком» оценивал лояльность абонентов перед началом ребрэндинга. С тех пор из 20 компаний-заказчиков TRI*M-анализа только одна организация исследовала отношения с дистрибьюторами. Остальные разбирались с клиентами и сотрудниками. Поднимать вопрос отношений с акционерами никто не решился. То ли у отечественных компаний нет проблем с совладельцами, либо они решаются другими способами, нежели анализ.

Частота и стоимость исследований зависят от задач, которые намерен решить заказчик, а также от скорости развития его рынка. Если компания после проведения TRI*M-анализа решила, что технология ей подходит, то обращения становятся регулярными, например раз в квартал. По словам Семена Прядко, руководителя службы по маркетинговым исследованиям «Вымпелкома», проведенный анализ помог компании найти верную политику для привлечения клиентов. Теперь оператор постоянно исследует свои отношения с абонентами. А аптечная сеть из Петербурга «Первая помощь» использовала TRI*M летом 2005 года для изучения столичного рынка перед выходом в Москву. К середине 2006 года компания открыла в столице свою десятую аптеку. «Исследование стоило около $45 тыс., но его результаты нам очень понравились, — рассказывает Ольга Вареньева, менеджер по маркетингу отдела по работе с клиентами «Первой помощи». — Анализ помог при принятии решения о выходе на московский рынок». В 2007 году «Первая помощь» планирует открыть свои аптеки в Екатеринбурге и Казани, но сначала собирается оценить рынки этих городов по технологии TRI*M.

На стоимость исследования может влиять территориальная распределенность организации. Развитая региональная сеть заказчика при изучении лояльности персонала означает опрос нескольких тысяч сотрудников. «Стоимость такого исследования достигает $50-100 тыс. Если же компания определяет степень удовлетворенности клиентов, то подобный анализ стоит от $20 тыс.», — рассказывает Евгений Попов, генеральный директор TNS MIC.

Индекс лояльности. Исследование на основе TRI*M делится на четыре этапа. На первом проводится анкетирование. Опросные листы для каждой компании составляются заново и различаются для разных групп стейкхолдеров. Например, в анкету для исследования взаимоотношений с клиентами включено всего четыре вопроса. На большее количество абонент сотовой компании или покупатель в магазине попросту откажется отвечать. Сотрудника заставить проще, и для оценки лояльности персонала предназначается анкета из 30-40 вопросов. По результатам опроса определяется индекс, отражающий удовлетворенность и лояльность представителей группы. Этот показатель находится в пределах от 1 до 100. Чем выше индекс, тем прочнее позиции компании в выбранном для исследования направлении. Практика TNS показывает, что индекс, равный 60 и более, характеризует стабильные взаимоотношения с возможностью улучшения. Кстати, индекс выше 90 встречается не более чем у 10% компаний.

На следующем этапе создается типологический прямоугольник, разделенный на четыре части. Эти доли должны соответствовать процентному соотношению потребителей разной степени лояльности. Согласно TRI*M, выделяется четыре вида стейкхолдеров. Это безусловные приверженцы «апостолы», пропагандирующие компанию и ее услуги, «заложники», лояльные к компании из-за существующих ограничений, «наемники», заинтересованные только в выгодных для себя условиях, и «террористы», распространяющие негативное мнение и мешающие развитию бизнеса. Как правило, больше 60% потребителей составляют «заложники» и «наемники».

На третьей стадии составляется карта факторов компании. В нее включаются показатели, важность которых для себя выделила исследуемая группа. Например, для сотрудников такими факторами могут быть величина заработной платы или внимание начальства, для клиентов — цены или сервис. Карта состоит из четырех секторов: «гигиенических факторов», «мотиваторов», «скрытых возможностей» и «возможной экономии». Все показатели размещаются в этих секторах в зависимости от данной им в анкетах оценке. «Гигиенические факторы» должны быть у компании априори. Они не добавляют плюсов, но их отсутствие воспринимается как нонсенс. Для клиентов это может быть определенный набор сервисов, присутствующий практически у всех предприятий отрасли. Для сотрудника — продолжительность рабочего дня, для дилера — скорость взаимодействия. В сектор «мотиваторов» входят ключевые показатели, влияющие на удержание стейкхолдеров. Все они со временем перекочевывают в состав «гигиенических факторов». Например, бесплатные пакеты в магазинах поначалу воспринимались как мотиватор. Но довольно быстро этот сервис стал правилом для супермаркетов и перебрался в «гигиенический» сектор. Кстати, заработная плата в мотиваторах при исследовании лояльности персонала — сигнал опасности. Это означает, что сотрудникам неинтересно работать и удерживают их только деньги. Факторы, попавшие в «скрытые возможности», позволяют определить направление, развивая которое компания получит новый «мотиватор». То есть у организации появляется «подсказка» для создания новой положительной грани своей деятельности. Для персонала это может быть возможность обучения, для клиента — новая услуга. Название сектора «возможной экономии» говорит само за себя. Финансовые затраты компании на факторы, попавшие в этот квадрат, не соответствуют их влиянию на опрашиваемую аудиторию.

Наконец, на четвертом этапе слабые и сильные стороны компании сравниваются с данными конкурентов. Для этого используются показатели по отраслям и регионам, полученные при выполнении аналогичных заказов. Разрабатываются стратегия развития конкурентных преимуществ и методы устранения «узких» мест.

Журнал «Финанс.» №25 (162) 3 – 9 июля 2006 — Компании
Наталья Анищук