Дядя Сэм
По словам основателя Wal-Mart Сэма Уолтона, когда он открывал свой первый магазин в городке Роджерс (штат Арканзас), ему и в голову не приходило, что его торговая сеть добьется такого успеха. В 1979 году Wal-Mart стала первой в истории США компанией, достигшей объема продаж более $1 млрд за столь непродолжительное время существования. В декабре 1993 года Wal-Mart впервые продала товаров на $1 млрд за одну неделю. А в прошлом году объем продаж компании достиг $1,43 млрд за один лишь день, следующий за Днем благодарения (на жаргоне американских розничных продавцов его обычно называют черной пятницей. В этот день проходит предварительное «тестирование» готовности потребителей делать крупные траты в декабре, в период рождественского шоппинга).
На первый взгляд секрет успеха Wal-Mart кроется в ее достаточно банальном слогане: «Всегда низкие цены». Однако для воплощения слогана на практике Wal-Mart реализует совсем не банальные идеи. Так, еще в 60-е годы Сэм Уолтон первым заметил постепенный отток населения из городов в пригороды, а также то, что цены на недорогие товары в пригородах выше. Воспользовавшись дешевизной земли, он начал строить там большие и недорогие супермаркеты. В результате люди стали ездить за покупками не с окраины в центр, а наоборот, из центра на окраину.
Фанат ИТ
В конце 80-х годов Wal-Mart имела не более 10% рынка розничной торговли, зато по показателям производительности значительно превосходила конкурентов. Это позволило ей в 1990 году стать лидером отрасли, обойдя своего основного конкурента — Kmart. Закрепиться на этих позициях Wal-Mart помогли реформы, основанные прежде всего на внедрении высоких технологий. Wal-Mart одной из первых начала использовать компьютеры (1969); штрих-коды (1980); электронную коммерцию (1985); беспроводные аппараты сканирования (конец 80-х). В 1987 году компания выложила огромные деньги на покупку собственного спутника для совершения оплаты по пластиковым карточкам, что позволило ей гораздо быстрее обслуживать клиентов. Впоследствии спутниковая связь объединила в единую информационную сеть тысячи магазинов, торговые склады и даже водителей грузовиков, доставляющих товары в магазины корпорации по всей стране.
Расходы на ИТ были очень велики, однако компания всегда выбирала лишь те решения, которые могли способствовать основному фактору ее конкурентоспособности: снижению цен. При этом изучаются мельчайшие возможности сокращения издержек: когда они используются в масштабах огромной торговой сети, общая экономия достигает значительных сумм. Например, все торговые сети отслеживают точное время покупок для получения информации о загруженности касс. А в Wal-Mart первыми догадались использовать эту информацию для того, чтобы оперативно предсказывать простои или чрезмерную загрузку кассиров. По этим прогнозам либо заранее нанимаются люди на неполный рабочий день в часы пик, либо свободные кассиры используются на других работах.
В 90-е годы развитие информационной системы стало основой реформирования компании. В ее центре — два ключевых элемента, на которых держится весь бизнес Wal-Mart: база данных информации о товарах, ассортименте магазинов, торговых операциях и отношениях с поставщиками и сеть, связывающая Wal-Mart с партнерами и собственными магазинами по всему миру. Региональные офисы компании свободны в принятии управленческих решений, но информация обо всех принятых решениях стекается в единый информационный центр в Арканзасе. Wal-Mart перекладывает на систему все что только можно. Например, она совместно с компанией Procter & Gamble создала систему автоматического пополнения склада. Кассовые аппараты сети Wal-Mart связаны с поставщиком, и, когда покупатели приобретают продукцию Procter & Gamble в магазинах Wal-Mart, система автоматически формирует новый оптовый заказ и отправляет его в Procter & Gamble по электронной почте.
Пример во всем
Новые технологии привели к трансформации бизнес-процессов. Благодаря максимально оперативному обмену информацией были по-новому выстроены отношения с партнерами, скорректирована система хранения и доставки товаров и даже изменено месторасположение магазинов. Всем партнерам Wal-Mart от начала до конца технологической цепочки также пришлось знакомиться с ее технологиями и внедрять их у себя. В результате у Wal-Mart, имеющей дело с десятками тысяч поставщиков по всему миру, производственные издержки остаются одними из самых низких в розничной торговле. Совершенствование информационной системы и ее управления ежегодно приносили компании рост продаж и прибыли, в результате чего к середине 90-х годов ее доля рынка выросла почти в три раза.
Делая основной упор на новые технологии, Wal-Mart не упускала и других возможностей совершенствования бизнеса. Это кажется невероятным, но гигантский лидер отрасли куда более восприимчив к новым тенденциям, чем мелкие конкуренты. Например, компания первой оценила возможности развития бизнеса в американской глубинке, которая уже «созрела» для открытия огромных супермаркетов. В середине 90-х Wal-Mart вовремя (и главное, вновь раньше конкурентов) заметила, что доходы потребителей возросли настолько, что имеет смысл пересмотреть ассортимент предлагаемых товаров в пользу более дорогих. Одновременно Wal-Mart начала наращивать направление, связанное с торговлей продовольствием, которое стало развиваться быстрее, чем весь бизнес в целом.
Своими новшествами Wal-Mart уже более 10 лет задает направление развития для отрасли в целом. Идеи Wal-Mart теперь можно найти повсюду — от штрих-кодирования до высокоскоростной обработки данных. Конкуренты прилагают все усилия, чтобы достичь того, что уже называют эффектом Wal-Mart: внедрение ИТ не просто повышает эффективность, но позволяет компании быстро расти, и по мере роста эффективность распространяется на все большие объемы бизнеса.
Kmart: из лидеров в аутсайдеры
Собственно, успехи Wal-Mart во многом и стали одной из основных причин гибели ее основного конкурента. Kmart не сумела выиграть гонку, начатую Wal-Mart, и не только в отношении цен. К тому же еще одна конкурирующая сеть — Target — перешла в более высокую ценовую нишу. И хотя рыночная конъюнктура стала для дискаунтеров благоприятнее — в результате рецессии американцы принялись экономить на всем, — бороться один на один с Wal-Mart компании Kmart оказалось не под силу.
Формальным поводом для подачи заявления о защите от банкротства стала приостановка отгрузок одного из основных поставщиков продуктов, компании Fleming: Kmart не перевела ей недельный платеж на сумму $78 млн. Это немного, особенно если учесть, что Fleming ежегодно поставляла Kmart товаров на $4,5 млрд. Однако реакция крупного поставщика послужила сигналом для аналогичных шагов со стороны более мелких партнеров, перед которыми Kmart также не выполнила своих обязательств. Полки магазинов Kmart стали стремительно пустеть.
Еще одним фактором, подтолкнувшим Kmart к банкротству, стал злополучный крах корпорации Enron. Он спровоцировал обвал рынка облигаций и поручительских гарантий. За счет первого Kmart рассчитывала профинансировать часть своих долговых обязательств, а поручительские гарантии использовались ею для обеспечения выплаты страховых компенсаций своим работникам, а также исполнения иных обязательств. В результате обвала обоих рынков компания лишилась необходимых для развития бизнеса средств и не смогла заручиться необходимыми гарантиями по приемлемой цене.
Конечно, основная вина лежит на руководстве сети. Первые признаки, которые должны были вызвать его беспокойство, появились еще в 80-е годы. Покупатели стали выражать недовольство качеством товаров и уровнем сервиса, и со временем это недовольство только росло. В то же время руководство Kmart не решалось менять товарную номенклатуру в пользу более высокого качества, поскольку это неизбежно отразилось бы на ценах и отпугнуло бы клиентов. Некоторые специалисты считают, что из-за неудачной маркетинговой политики товары в Kmart и без того казались потребителям не столь дешевыми, как в Wal-Mart.
Несвоевременные, слабо финансируемые и плохо управляемые проекты технологического переоснащения привели систему поставок в ужасное состояние: наиболее востребованных товаров на полках не было, в то же время другие товары залеживались на складах месяцами. Если у Wal-Mart складские запасы магазина обновлялись примерно 8 раз в год, а у Target — 7 раз, то у Kmart — только 3,6 раза. Задержки доставки товаров в магазины составляли 11% запланированного времени (у большинства сетей — не более 5%). Процент ошибок при исполнении заказов у компании доходил до 15%, а потери товара в результате небрежного обращения и элементарного воровства втрое превышали потери конкурентов.
В 80-е годы компания совершила еще одну роковую ошибку: вместо того, чтобы повышать эффективность основного бизнеса, она стала предпринимать попытки диверсификации, купив такие компании, как Sports Authority, OfficeMax, Builder’s Square и Borders Group. В 90-е годы, отказавшись от диверсификации, Kmart запустила программу реконструкции части магазинов, которая длилась вплоть до банкротства. Тем временем пока Kmart занималась поиском «своего лица», Wal-Mart отвоевывала все большую долю ее рынка. Если магазин Wal-Mart открывался поблизости от магазина Kmart, продажи последнего падали на 5-15%.
Лебединая песня?
Пришедшая в 2000 году новая команда топ-менеджеров больше года пыталась спасти положение. Чтобы вернуть покупателей в свои магазины, Kmart возродила похороненную 10 лет назад программу специальных цен Bluelight Special, которая некогда помогла компании стать лидером розничной торговли. Однако неэффективность системы поставок свела все усилия на нет: из-за отсутствия оперативной информации о продажах менеджмент просто не мог понять, какие товары в данный момент нужно предложить по специальной цене, а в магазинах не могли укомплектовать наборы, продаваемые по принципу «два предмета по одной цене». На обновление системы контроля за распределением и запасами было выделено более $2 млрд. Однако для достижения ее эффективности требовалось время, а продажи продолжали неуклонно падать.
Еще за полгода до объявления о банкротстве стало ясно, что менеджмент окончательно утратил контроль над финансами компании. Последней попыткой спасти положение стала масштабная акция по снижению цен: они были сокращены по 30 тыс. товарных позиций. Намерения Kmart были тем более серьезны, что акция пришлась на период, когда американцы традиционно делают покупки детям к началу нового учебного года, а также к отпускам. Однако, чтобы компенсировать потери, Kmart существенно урезала рекламный бюджет (конкуренты в тот же период, наоборот, не жалели средств на рекламу), что привело к провалу всего плана.
На момент банкротства активы компании достигли $17 млрд, а долги — $10 млрд. Чтобы рассчитаться с кредиторами, Kmart пытается сократить издержки, закрывая убыточные магазины: к началу апреля уже было закрыто более 280 магазинов, и планируется закрыть еще более 300. В итоге у Kmart останется чуть больше 1500 магазинов. Положение Kmart несколько упростилось после того, как ей удалось привлечь стабилизационную кредитную линию на $2 млрд. Средства предоставили Credit Suisse First Boston, Fleet Retail Finance Inc., General Electric Capital Corp. и J.P. Morgan Chase Bank.
За последние два года акционеры Kmart потеряли в общей сложности $6,7 млрд (торги по акциям на Нью-Йоркской фондовой бирже прекратились в декабре прошлого года). План реорганизации компании предполагает выпуск новых акций, которыми будет возвращена часть долга кредиторам. Естественно, последних такой вариант урегулирования не слишком радует, но выбор у них невелик. Например, компания Fleming, которой Kmart должна $1,5 млрд, в результате долгих переговоров сумела «выбить» из должника только $37 млн наличными.
Между тем руководство Kmart смотрит на положение дел оптимистично: согласно его планам, уже к концу текущего месяца компания должна выйти из-под защиты закона о банкротствах, а в следующем году — ни больше ни меньше — стать прибыльной. Аналитики между тем оценивают перспективы Kmart как «туманные», а некоторые вообще не уверены в том, что компания выживет.
Wal-Mart и Kmart в цифрах
ПоказателиWal-MartKmart
Число магазинов23002100*
Объем продаж в 2001 году, $млрд191,336,1
Объем продаж в 2002 году, $млрд217,830,7
Прибыль в 2001 году, $млрд6,3- 2,4
Прибыль в 2002 году, $млрд6,7- 3,2
Продажи на занятого, $тыс. *167,5154,2
Продажи на квадратный
фут площади, $*450230
Журнал «Финанс.» № 8 (21-27 апреля 2003) — Бизнес
Анна Ким
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.