ВОПРОСЫ:
1. Как вы управляете дебиторской задолженностью?
2. Какие управленческие решения на вашем предприятии привели к положительным эффектам?
АНДРЕЙ ГОЛЫШКИН, вице-президент по экономике и финансам дистрибьютора OCS
1. Как крупный дистрибьютор, мы работаем с большим числом партнеров, предоставляя им товарные кредиты. Потому у нас не может не быть соответствующей политики в этой сфере. Ее ядром является наличие двух видов кредитования, которые отличаются по своей специфике и по условиям. У нас существуют постоянно действующие кредитные линии под текущие продажи и специальные кредиты под проектные поставки.
Один из элементов кредитной политики — внутреннее финансовое рейтингование партнеров. Оно базируется на выполнении ими условий кредитования, в первую очередь соблюдении сроков. В OCS существует специальная финансовая служба по учету и контролю взаиморасчетов с партнерами, которая анализирует взаимодействие и кредитную историю каждого в любой момент времени. Условия кредитования пересматриваются в соответствии с потребностями бизнеса и с учетом «кредитного рейтинга». Добросовестных с точки зрения финансовой дисциплины партнеров OCS стремится поддерживать, помогает развивать бизнес, в том числе и через рекомендации другим игрокам рынка. Мало того, несколько долгосрочных проектов наших партнеров уже проходят процедуру предоставления расширенного финансирования в банке.
Никаких особых «методов и приемов» по управлению дебиторской задолженностью у нас нет. Мониторинг, аналитика, хорошие отношения с партнерами, постоянное взаимодействие с ними, дополнительные «пряники» для хороших плательщиков, «кнут» в виде ухудшения условий кредитования для необязательных, правильное стимулирование сотрудников компании. В комплексе этого достаточно для эффективного управления дебиторской задолженностью: в 2004 году «невозврат» составил всего 0,02% от оборота.
2. Для стимулирования менеджеров, занимающихся продвижением оборудования, мы ввели коэффициенты, связанные с эффективным использованием оборотных денежных средств, которые компания вкладывает в каждую товарную линейку. Другими словами, вознаграждение сотрудника теперь зависит не только от традиционных показателей, которые использовались ранее, но и от оптимальности использования ресурсов компании. В результате за два месяца было высвобождено 25% оборотных средств.
ЕЛЕНА КАЛАШНИКОВА, вице-президент по финансам группы компаний «Виктория»
1. Специфика розничного бизнеса заключается в том, что у нас фактически нет дебиторской задолженности. Только в Калининграде в части оптовых продаж с наших складов. В силу этого, нет и проблем с ее управлением, поскольку в общем объеме «дебиторка» занимает небольшую долю. В целом, на общих принципах отслеживаем отсрочку платежа и объем товарного кредита.
2. «Виктория» приняла решение о покупке системы класса ERP Microsoft Axapta. Мы уже автоматизировали 71 магазин в Москве и теперь тиражируем систему в магазинах формата «Квартал» и «Дешево» в Петербурге и Калининграде. Внедрение ERP-системы позволило унифицировать отчетные формы, связанные с заказом и закупкой товаров. Принято решение выделить коммерческую дирекцию в отдельную вертикально интегрированную структуру, которая должна повысить эффективность закупок через использование распределительных центров. Так, мы рассчитываем сэкономить на закупках по ряду номенклатур порядка 6-8%.
В октябре мы объявили о планах по выпуску трехлетнего облигационного займа в конце 2005 года на 1,5 млрд рублей. «Виктория» уже привлекла бридж-финансирование, что снизило стоимость текущего кредитного портфеля примерно на 4% в рублях. Заем позволит нам полностью рефинансировать кредитный портфель. Оставшиеся средства направим на развитие бизнеса. Мы собираемся открыть порядка 60 магазинов в 2006 году.
Наконец, реструктуризация компании. Сейчас мы нанимаем юридических и налоговых консультантов и планируем закончить этот проект за четыре месяца. Цель — создание понятной структуры. Она должна стать основой для холдинга с хорошей ликвидностью, известного инвесторам и потенциально способного провести IPO.
СЕРГЕЙ САПОТНИЦКИЙ, заместитель директора по финансам компании «Донской табак»
1. Управление дебиторской задолженностью в нашей компании состоит из двух модулей. Во-первых, мы нормируем ее уровень через оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, исходя из рыночных реалий с одной стороны, и из конкретных взаимоотношений с партнерами — с другой. То есть «Донской табак» действует по принципу оценки реального состояния рынка и видения финансового цикла предприятия. Во-вторых, оперативное управление дебиторской задолженностью покупателей готовой продукции введено в зону ответственности управления по продажам и маркетингу. Соответственно сотрудник, который отгружает товар, отвечает за возврат денег в соответствии с графиком платежей, прописанном в договорах. Управление по продажам мотивируется премией, размер которой привязан к исполнению этих обязательств. Финансовый департамент здесь выполняет лишь функции контроля.
2. Наиболее глобальное управленческое решение — строительство нового сигаретного производства и воссоединение технологического процесса. Мы ожидаем серьезную экономию (более 1%) по потерям, связанным с использованием табачного сырья, снижения логистических и инфраструктурных затрат. Дополнительная выгода — высвобождение целого квартала в центре города. Из финансовых решений — внедрение системы бюджетирования. Такая практика управления финансами позволяет согласовывать через финансовые показатели задачи «Донского табака» с целями всех управлений. Для нас остро стоит вопрос взаимодействия государства и экспортеров, в частности, в сфере возмещения налога на добавленную стоимость при экспорте товара. Возвращать НДС становится все сложнее, что делает нашу продукцию неконкурентоспособной.
ВАЛЕРИЙ ЖИГАЛОВ, директор по экономике и финансам НПО «Сатурн»
1. Мы внедрили систематическое рассмотрение объемов дебиторской задолженности по подразделениям компании. Это позволяет эффективно контролировать состояние расчетов по отсроченным или просроченным задолженностям с дальнейшим ранжированием дебиторов. На этом этапе мы выявляем должников, на которых приходится наибольшая доля общей и просроченной задолженности. Также НПО «Сатурн» анализирует задолженность по видам продукции для определения невыгодных товаров с точки зрения инкассации, оценивает реальную стоимость дебиторской задолженности. Результатом комплекса работ стало установление лимитов дебиторской задолженности. Во-первых, по определенным контрагентам — исходя из соображений целесообразности, например периода работы с клиентом, объемов реализации и снабжения. Во-вторых, на этапах согласования работ. При этом мы стараемся не допускать такой ситуации, когда финансирование осуществляется за счет заемных средств и период возврата дебиторской задолженности превышает срок возврата заемных средств. В-третьих, мы устанавливаем лимиты по «дебиторке» для подразделений предприятия. Кстати, важным фактором управления дебиторской задолженностью является разработка мер материальной мотивации персонала, например вознаграждение в зависимости от эффективности мер по продажам и получению платежей, уменьшение фонда заработной платы подразделений предприятия, допустивших превышение установленных лимитов или виновных в образовании просроченной дебиторской задолженности.
2. В НПО «Сатурн» внедрен один из основных инструментов управления компанией — бюджетирование, то есть процедура распределения средств и ресурсов организации для достижения поставленных целей. Коллективный процесс управления системой бюджетов позволяет согласовать деятельность подразделений предприятия и подчиняет их общей стратегической цели. Последняя заключается в минимизации затрат на единицу объема продаж и максимизации прибыли от реализации продукции. Вся процедура бюджетирования организована так, что на выходе руководство компании получает лишь основную форму — бюджет движения денежных средств.
МАКСИМ ЩИБРИК, вице-президент по финансам Русской медной компании
1. Продажу своей продукции предприятия холдинга осуществляют на условиях отсрочки платежа на срок не более 10 дней. Кабельные заводы, основные потребители медной катанки, рассчитываются с нами в установленные договорами сроки. А если задержки в оплате и возникают, то они носят разовый характер и не имеют существенного значения для предприятий. А потребители с небольшим объемом закупок приобретают медную катанку у предприятий группы исключительно на условиях предоплаты. При экспорте готовой продукции наши покупатели либо предварительно оплачивают товар, либо рассчитываются непосредственно при отгрузке со складов РМК. Таким образом, для основного объема реализуемой продукции проблема дебиторской задолженности несущественна. Однако в рамках процедур внутреннего контроля соответствующие экономические показатели постоянно отслеживаются.
Журнал «Финанс.» № 42 (132) 14-20 ноября 2005 — Компании