Bыделяются три подхода к организации риск-менеджмента вообще. Во-первых, существует активный риск-менеджмент, при котором приоритетные риски концентрируются в отдельном подразделении, где постоянно ищут оптимальные решения по их сокращению. Однако репутационными вопросами там не занимаются. Один из риск-менеджеров крупной отечественной компании рассказал “Ф.”, как еще в прошлом году их отделом были закуплены книги на тему управления репутационными рисками. “Они так и лежат, пылятся – никто к ним и не прикасался”, – говорит он.
Второй подход можно назвать пассивным риск-менеджментом с привлечением внешних консультантов. После оценки рисков “варяги” готовят аналитический отчет со своими выводами и предложениями, которые выносятся на уровень правления или совета директоров. Выявленные риски также не концентрируются в отдельном подразделении, а распределяются по всей компании. Пассивный репутационный риск-менеджмент не развит из-за отсутствия профессиональных консультантов по этому вопросу – они пока не востребованы рынком. Причину отсутствия спроса пояснил руководитель отдела по связям с общественностью ОАО “Шатура” Вадим Бахтов на примере своей компании: “У нас есть структура, где каждый знает свое место, и пока она работает. А пока “нога не болит, о ней не думаешь”. Мы считаем, что эта работа делается у нас хорошо, и голову себе не забиваем”.
И наконец, компания может самостоятельно выявлять и оценивать свои риски без образования отдела по риск-менеджменту. В таком случае управлением рисками занимается профильное подразделение компании. В полном соответствии с третьим подходом управлением львиной доли репутационных рисков в меру своих способностей занимаются PR-департаменты с привлечением профильных подразделений компании. “В России только пытаются заниматься репутационными рисками, – рассказывает риск-менеджер компании “Русский алюминий” Николай Литвиненко. – Управление ими возложено на PR-департаменты, но их усилия оказываются непродуктивными из-за незнания точек воздействия на риск. Пока отечественные компании реагируют на негативные для репутации события постфактум”.
Особенность репутационных рисков в том, что ни от одного из них нельзя застраховаться. Поэтому управление ими сводится к выходу из зоны риска или сокращению вероятности наступления негативного события. Последнего можно достичь путем совершенствования бизнес-процессов, соответствующих кадровых решений или изменения стратегии компании в целом. Для снижения последствий уже наступившего негативного события риск-менеджеры советуют заранее разработать план кризисных ситуаций. Но, судя по результатам опроса “Ф.”, он есть только в таких компаниях, как АФК “Система” или “Вымпелком”. “Планы на все случаи жизни не пропишешь, – утверждает Вадим Бахтов. – Честно говоря, последний раз кризисное реагирование с моей стороны было в 2001 году, когда у нас сгорел цех ДСП. С тех пор подобных ситуаций не происходило”. Тем не менее неформализованный план действий, по словам Вадима Бахтова, все-таки есть, и он четко знает свое место в системе мероприятий. Так, руководитель по связям с общественностью мебельного комбината в случае пожара должен срочно собрать брифинг и рассказать СМИ о ситуации и последствиях. Кроме того, если требуется какое-то лечение, он должен вместе с директором по персоналу помочь “пропихнуть” пострадавших в хорошую клинику и оказать поддержку их семьям, а затем наградить отличившихся.
Лучший способ потерять бизнес. Репутационные риски, как и компоненты, можно разделить на три группы: финансовые, рыночные и корпоративные. Финансовые репутационные риски, пожалуй, самые тяжелые по последствиям. Результатом негативного события из этой группы может стать не только потеря деловой репутации, но и всего бизнеса. Снижением некоторых из этих рисков в России занимаются, но не в репутационном аспекте. В результате компании занимаются борьбой с последствиями негативного события для гудвилла уже после их наступления.
Самый опасный риск здесь, особенно актуальный для молодого российского бизнеса, – история создания компании. “В процессе основания фирмы легко может быть запрятана бомба замедленного действия, – рассказывает Александр Кирин, риск-менеджер “Аэрофлота”. – Добросовестный покупатель может приобрести компанию, а потом окажется, что приватизирована она была не по правилам, лицензия у нее “липовая”, и начинаются проблемы”. Этот риск можно снизить только одним способом: сделать глубокую юридическую проверку. Яркий пример – конфликт между Госсвязьнадзором и компанией “Вымпелком”. Внезапно обнаружилось, что оператор не имеет права предоставлять услуги мобильной связи от своего имени, так как лицензия на Московский регион принадлежит не ему, а другому юридическому лицу, пусть и стопроцентной дочке, – КБ “Импульс”. В результате, как потом заявлял в одном из своих интервью гендиректор “Вымпелкома” Александр Изосимов, потери измеряются сотнями миллионов долларов из-за отставания в росте капитализации в сравнении с сопоставимыми компаниями.
Кроме риска истории создания компании в финансовую группу также входит риск страны, когда из-за плохого имиджа государства может страдать репутация отдельной компании. “Традиционно считается, – говорит Николай Литвиненко, – что наши компании не могут обеспечить синхронные поставки своей продукции и необходимое качество. Для успешной конкуренции на мировых рынках российские товары приходится продавать по более низким ценам, чем аналоги западных фирм, даже если качество продукции сопоставимо. Похожая ситуация с финансовыми рынками – стоимость кредитов и страхования для российских компаний порой в разы больше. Но как только удается сломать такое отношение, бизнес становится вести гораздо легче”. Существует два метода устранения этого риска. Первый – позиционировать себя как исключение из правил, в чем преуспел “ЮКОС” образца 2001-2003 годов, когда всячески подчеркивались его лидирующие позиции в прозрачности, уровне корпоративного управления. Опасность в том, что много исключений из правил не бывает. Второй путь заключается в объединенных усилиях корпораций и государства по повышению федеральной репутации. Сложно судить об успехах этого метода, хотя определенные усилия прилагаются. В рамках риска страны выделяется риск отдельной отрасли. Уходить из-под его воздействия можно так же, как от риска страны. В “Русском текстиле” вспоминают, как компания была вынуждена вступиться за миноритарных акционеров предприятий, входивших в ТХ “Яковлевский”: “Альянс заинтересован в защите инвесторов в текстильный рынок России. Ведь если в него не будут направлены существенные инвестиции, он никогда не возродится. Мы будем предавать огласке каждый факт недобросовестного отношения к инвесторам на любом предприятии”. Другой вариант – создание специальной ассоциации, которая будет заниматься контролем выполнения этических стандартов профессиональной деятельности.
Кто здесь главный? Предупреждением рисков, входящих в корпоративную группу, в компаниях занимается HR-департамент, устанавливая требования при приеме на работу. Именно этим способом легче всего бороться с риском отношений внутри компании. Фирма может уделять много внимания налаживанию отношений с коллективом. Но изнутри нее все равно может идти информация, сильно расходящаяся с заявляемой. Если она не соответствует действительности – это прямой репутационный риск, которым никто не занимается. Предупредить его можно, устанавливая строгие критерии отбора специалистов, еще на этапе приема на работу отсеивая скандалистов.
Но на предупреждение риска первого лица у HR-департамента уже не хватает компетенции. Во-первых, глава компании либо одновременно является ее собственником, либо выбирается им самостоятельно. А во-вторых, как размышляет Александр Кирин: “Руководитель – главный риск-менеджер фирмы. Middle-уровень не управляет рисками, а лишь помогает в этом топ-менеджерам. Ведь принятие окончательного решения все равно остается за ними”. Поэтому первое лицо остается один на один с рисками для своей репутации. Николай Литвиненко считает, что существует только один способ снижения этого риска – через уменьшение роли первого лица в компании: “Если первое лицо – собственник компании, то он может ввести независимых директоров в совет. Если же он одновременно является и акционером, и менеджером, то этот вопрос невозможно решить без ухода от оперативного управления”. Но в любом случае полностью выйти из зоны риска не удастся, и персональные действия первого лица все равно продолжат влиять на компанию.
Ударом по репутации всей фирмы становится небрежность персонала в обслуживании клиента, отказ дать совет. Для снижения риска квалификации специалистов Александр Кирин советует создавать внутренние курсы, воспитывать культуру персонала: “У компании может быть хорошее руководство, но если на уровне исполнителей работа ведется плохо, страдает весь бизнес. Руководители “Аэрофлота” легко могут проверить качество обслуживания пассажиров – достаточно сесть в самолет на регулярный рейс”. Для фирм, где всех начальников знают в лицо, консалтинговые фирмы представляют услугу “таинственный покупатель”, когда специально нанятый человек ходит по подразделениям компании и проверяет качество оказываемого сервиса.
Опасно для репутации. Основной риск рыночной группы – качества продукции – одно из наиболее уязвимых мест компаний, работающих на розничном рынке. Потери неизбежны, даже если потом будет доказано, что обвинения против компании были беспочвенными. Например, в 2002 году Госторгинспекция распространила информацию о том, что в пиве “Очаково” содержится опасный для жизни консервант. Впоследствии эта информация была признана не соответствующей истине, но во второй половине 2002 года на фоне общего роста продажи компании упали на 15%. Основным методом предупреждения этого риска Александр Кирин называет сертификацию продукта или услуги по международным стандартам качества ISO 9000, в которых прописаны основные производственные характеристики. “Компании придется им соответствовать, ведь в рамках этой сертификации проводятся постоянные инспекции”, – говорит риск-менеджер. А Николай Литвиненко советует стремиться урегулировать конфликт во внесудебном порядке, замять происшествие, если претензии предъявляет конкретный потребитель. “Но когда дело доходит до общения с прессой, – говорит он, – надо вести себя максимально открыто, показать, что причины устранены, и заплатить компенсацию”. Риск качества продукции можно заставить работать на репутацию, как это делают западные автопроизводители, отзывая свои машины для устранения недоработок. “Подобные акции призваны демонстрировать заботу о потребителе”, – говорит риск-менеджер “Русала”.
Не менее важный репутационный риск рыночной группы – выбор контрагента. Пока российские компании не столь щепетильны, как западные. Но определенные подвижки есть, особенно в финансовой сфере: так, во время подготовки статьи вышли рекомендации Центрального банка по организации управления риском потери деловой репутации в банках, в которых особое внимание уделено риску выбора клиента. Для снижения этого риска Александр Кирин советует перед заключением контракта поручить службе безопасности проверить контрагента.
Журнал «Финанс.» № 21 (62) 31 мая – 6 июня 2004 – Репутационный капитал
Андрей Школин
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.