У обоих методов есть плюсы и минусы. Например, заполучив высококлассного специалиста, работодатель может сразу же ощутить результаты его работы. Однако когда речь идет о повышении эффективности работы всего коллектива, то радикальные методы вряд ли помогут.
Незаменимые есть. В сегодняшних условиях в вопросе о роли персонала в деятельности организации наиболее популярны два принципиально разных подхода, считает заместитель гендиректора по развитию компании «ИМА-консалтинг» Геннадий Фридман. Первый заключается в том, что руководство крайне невысоко оценивает роль персонала, а значит, и каждого конкретного сотрудника. Как отмечает эксперт, это следствие советской традиции и популярности абсолютно демотивирующего лозунга: «Незаменимых у нас нет». «Правда, в начале XXI века российские работодатели интерпретируют эту мысль чуть иначе: сегодня руководитель с легкостью может получить как любого сотрудника, так и важного специалиста на любой промежуток времени», — говорит он. При втором подходе роль персонала существенно выше: он рассматривается как стратегический ресурс компании, ее потенциал. И в последнее время становится все больше сторонников этой точки зрения. Не только квалифицированный, но и сплоченный коллектив, «своя команда» становится дополнительным конкурентным преимуществом компании.
Условия выживания. По мнению же исполнительного директора Русской школы маркетинга Вячеслава Кондрахина, постоянное непрерывное обучение как рядовых сотрудников, так и топ-менеджмента компании — это единственный и естественный способ развиваться и сохранить свои позиции на рынке. «На самом деле ни один серьезный бизнес численностью более 20 человек без развития сотрудников никогда не сможет быть первым в своем секторе. Если сливки хотите снимать вы, а не ваши конкуренты, придется прибегать к профессионалам в области обучения и мотивации», — считает он.
Для многих сотрудников направление на обучение воспринимается не как упрек в некомпетентности или дополнительная нагрузка, а как поощрение за хорошую работу. Многие готовы повышать профессиональный уровень по собственной инициативе. Это, например, первые лица и владельцы компаний, не имеющие по тем или иным причинам службы маркетинга или желающие перенять опыт более успешных коллег либо менеджеры среднего звена, которые надеются ускорить свой карьерный рост.
В точку. Бизнес-консультанты в области повышения эффективности работы персонала выделяют две основные причины обращения к их обучающим программам: точечные и системные проблемы компании. В первом случае речь идет о недостаточной квалификации ряда сотрудников или отдела, отсутствии знаний и навыков в определенной области или неумении применить их на практике, а также в нежелании стремиться к чему-то большему. И для решения этой задачи консультанту необходимо разработать четкую систему мотивации персонала, стандарты корпоративной культуры, а также провести ряд практических занятий, указав на ошибки.
Во втором случае о проблемах говорят экономические результаты всей компании. Такие как снижение объемов продаж, сокращение нормы прибыли на одного работающего, стагнация, уменьшение доли повторных обращений клиентов. Тогда консультант работает с персоналом как с элементом системы и указывает руководству на ее слабые места. И дело здесь не только и не столько в некомпетентности сотрудников или руководства — просто консультанту со стороны лучше видны недостатки системы и причины возникновения проблем.
Каждому свое. Существует несколько разновидностей обучающих программ — от тренингов и семинаров до мастер-классов, в зависимости от контингента слушателей, уровня их знаний и потребностей.
Для того, чтобы дать человеку новые знания и научить его применять их на практике, хороши тренинги. Если у сотрудника уже есть базовые навыки и знания, то ему необходимо научиться оценивать их и совершенствовать — для этого существуют развивающие программы, которые позволяют участникам как бы взглянуть на себя со стороны, определить свои сильные и слабые стороны. Если же речь идет об опытных и знающих менеджерах, о руководителях, уже прошедших множество обучающих программ, то для них предлагают участие в так называемых мастерских или case study (кейс-метод), популярных в западных бизнес-школах. В этом случае участники анализируют и детально разбирают реальные ситуации из собственной практики: проблемы и провалы или, напротив, успехи и достижения. В результате появляется возможность обобщить выводы, а также использовать чужой положительный опыт в своей компании.
Ощутимый эффект. Реальный эффект от обучения, по оценкам консультантов, может быть заметен уже через два-три месяца или полгода. «Например, после проведения ряда корпоративных тренингов в компании «Нутрифарм», нацеленного на повышение продаж, продажи там увеличились на 32%, — рассказывает Вячеслав Кондрахин из Русской школы маркетинга. — Но для составления обучающих программ нам пришлось провести полную диагностику отдела продаж».
Старший консультант компании «Экопси-консалтинг» Павел Безручко поделился с «Ф.» другим опытом. Крупный коммерческий банк обратился к консультантам с весьма странной проблемой: 80% заявок на кредиты, поступавших из клиентского отдела, были заведомо непроходными — либо кредитная история заемщика не внушала доверия, либо заемщик не мог предоставить достаточного обеспечения под кредит, либо хотел получить кредит на неприемлемых для банка условиях. Формально эти заявки должны были отсеять менеджеры клиентского отдела, но на практике этого не происходило, и кредитное управление банка было загружено бесполезной и ненужной ему работой. «Как показали результаты исследования, проведенного нашими специалистами, — рассказывает Павел Безручко, — клиентские менеджеры просто не использовали стандарты банка при рассмотрении заявок, так как считали, что «отсев» заведомо непроходных заявок — сложный и чрезвычайно трудоемкий процесс и не относится к их обязанностям». После проведения ряда семинаров, на которых клиентским менеджерам в доступной форме и на примере конкретных заявок объяснили условия кредитной программы банка, качество работы улучшилось. Через полгода количество непроходных заявок, поступивших в кредитное управление, сократилось с 80 до 10%.
Модно или нужно? Спрос, как известно, порождает предложение, и сегодня на рынке существует более сотни компаний, предлагающих свои услуги по консультированию и обучению в области повышения квалификации и эффективности работы. Участвовать в подобных программах становится модно. Однако, прежде чем решиться на этот шаг, стоит по возможности трезво оценить собственные потребности или потребности компании. Например, в «ИМА консалтинг» «Ф.» рассказали, что периодически к ним обращаются клиенты, главным мотивом которых является не столько стремление оптимизировать оргструктуру своей компании, сколько желание «угнаться за модой», «не отставать от других».
Журнал «Финанс.» № 48-49 (89-90) 20-31 декабря 2004 — Образование
Ольга Железнова
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.