— Стюарт, как работается в коллективе, где вы — единственный иностранец?
— Первые 25 лет своей банковской карьеры я работал в 10 странах. Это научило меня находить и понимать отличительные особенности культуры, экономики и способов ведения бизнеса разных государств. Этот опыт позволил мне, когда я пришел в Россию, усвоить, что иностранец Россию до конца никогда не поймет. Самое лучшее, что он может сделать, — пытаться двигаться в этом направлении. Если сравнивать работу в чисто российском банке и в «дочках» иностранных организаций, то в последних много времени и сил уходит на адаптацию менеджеров и головного офиса к специфическим условиям местного рынка. Иностранным менеджерам и акционерам приходится объяснять такие вещи, которые для россиян очевидны.
— Что изменилось в банке с вашим приходом?
— Я работаю уже больше года и могу видеть изменения практически в каждой сфере деятельности — операционной, технологической, кредитной, имиджевой, маркетинговой. Мы сменили направление работы, но для окончательного завершения процесса потребуется 3-4 года. В том числе в ходе перемен особенно важно постоянное общение старших менеджеров с персоналом. Каждый понедельник утром мы проводим встречи, где обсуждаем, что произошло на прошлой неделе и что будет на этой. Важный момент и для меня, и для всего банка — создание единой культуры. Поэтому мы повесили большой экран на стене и проектор, который позволяет всем сотрудникам собираться вместе на единое совещание, пусть и виртуальное. Теперь каждый руководитель региональных филиалов в Иркутске, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Краснодаре и Красноярске может участвовать в нашей встрече. Таким образом, региональные подразделения узнают о проблемах всего банка в целом, а также рассказывают о своей работе. Потом они проводят внутренние совещания с использованием материалов конференции и формируют планы с учетом единой банковской политики. Это помогает вести бизнес всей кредитной организации.
— Насколько было сложным входить в сформировавшийся коллектив?
— От меня ожидали, что я приду, найму кучу иностранцев и сразу же введу западные технологии. Но за последние 10 лет Россия выросла, как урожай на поле, и создала талантливых молодых банкиров. Поэтому я привлек молодых российских менеджеров. Они гораздо лучше общаются со своими соотечественниками, чем иностранцы, которые, возможно, знают много конкретных процессов, но у них есть проблемы с коммуникациями. Однако некоторая доля сопротивления происходящим изменениям в нашем банке все же есть. Это объясняется тем, что к нам присоединились три независимых банка (Автогазбанк, «Сибрегионгаз», Народный банк сбережений. — «Ф.»), поэтому для нас одна из основных задач — сформироваться как единая организация и укрепить внутреннюю структуру.
— Как у вас складываются отношения с акционерами?
— В течение этого года все мы стали чувствовать себя более комфортно, и это можно назвать нормальной структурой корпоративного управления. Время от времени мы отчитываемся перед акционером, но наши отношения складываются как взаимодействие независимого банка и его группы. Мы напоминаем «Базовому элементу» (основной акционер банка. — «Ф.»), а он напоминает нам, что условия сотрудничества должны быть разумными и иметь рыночную основу. Моя деятельность помогла банку формализовать этот процесс. Этому сопутствовал ряд решений, которые мы приняли самостоятельно. Мы стараемся создать независимый розничный и корпоративный бизнес за счет формирования собственных источников фондирования. С этой целью мы провели секьюритизацию («Ф.» № 34), выпустили собственные рублевые облигации, а также увеличили депозитный портфель. Я считаю, что наш банк стал гораздо более независимым. Пять лет назад председатель правления банка принимал прямые инструкции от акционера — больше такого не происходит. Я считаю, что такая независимость — это очень позитивная вещь в развитии нашего банка.
Журнал «Финанс.» № 42 (132) 14-20 ноября 2005 — Банки
Беседовала НАТАЛЬЯ ЛОГВИНОВА
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.