— Юрий Анатольевич, какие первые шаги были предприняты для вывода компании из кризиса?
— Может, это покажется немного по-книжному, но начали мы с системного анализа. Рассмотрели две составляющие: технологическую и финансово-экономическую, то есть что было с «железом» и каково было экономическое состояние. По «железу» наблюдался 70-процентный износ и необеспеченная системная надежность. По экономике и финансам предприятие находилось в предбанкротном состоянии. Выяснив причины, стали вырабатывать стратегию по финансовому и техническому оздоровлению «Кубаньэнерго». После подготовки программы возникло понимание, куда дальше двигаться.
Существуют вещи, которые менеджмент способен сделать с помощью средств, которыми он располагает. Есть вещи, которые невозможно осуществить без привлечения дополнительных ресурсов. Зафиксировав эти моменты, мы начали мобилизацию резервов. Были поставлены четкие задачи, каждый менеджер получил свою цель, и мы начали работать. Основные мероприятия были направлены на снижение сверхнормативных потерь, уменьшение процентных ставок по кредитам и сокращение долгового портфеля, снижение издержек и расходов на закупки и подряды.
— Каких принципов вы придерживались при решении стоявших перед «Кубаньэнерго» проблем?
— Я руководствуюсь совершенно четким пониманием, что все сложные процессы раскладываются на простейшие. Например, в проблеме сверхнормативных потерь есть человеческий фактор, организационный, технологический и финансовый.
Я думаю, что из примерно 600 млн рублей потерь за год 10-15% зависело от людей. Тем, кто отвечал за это, я сказал: «У вас квартал на решение проблемы, 1 октября я подведу итоги: кто из вас привел в порядок свой участок, а кто нет». За счет человеческого фактора мы снизили потери на 170-180 млн рублей. Те люди, которые не хотели, не смогли справиться или имели приработок на наших проблемах, ушли из компании.
Также нужно было вкладывать деньги в приборы учета, необходима была работа с менеджментом, с властью. С каждым главой района я встречался лично. Например, в Сочи было 170 млн рублей сверхнормативных потерь. Я объяснил мэру, что если мы объединим усилия и сохраним эти деньги, то энергетика города может получить на свое развитие 170 млн рублей вместо того, чтобы они были потеряны или разворованы. Эту позицию просто нужно было сделать понятной, чтобы люди, которые не являются профессионалами и не отвечают за нашу работу, поняли, чего мы хотим. Объяснили, стали действовать и потери начали снижаться.
Раньше, когда ловили большого начальника на том, что он расхищал электроэнергию, нам могли звонить и говорить, что, мол, жалко наказывать на 200, 300 тыс., на 1 млн рублей человека, который просто воровал. Но когда мы договорились, что вместе идем к снижению потерь, то уже никто не звонил и не вмешивался. Это тоже нормальный рычаг.
Помимо этого занялись техническим оздоровлением, выделили средства на переоснащение оборудования.
— Как компания боролась с воровством цветных металлов и оборудования с объектов?
— Мы стали улучшать взаимодействие с органами местного самоуправления и правоохранительными органами, стали все случаи воровства расследовать до конца. В итоге хищения оборудования и материалов снизились с 7 млн за первое полугодие 2004 года до 5,2 млн рублей во втором полугодии.
— Как компания решала свои финансовые трудности?
— Финансы-вещь из области элементарного. Работа менеджмента-импровизация, придумывание различных ходов. Они в общем-то классические, но иногда ты должен принимать решения мгновенно, делать неординарные шаги. Если ты пытаешься все вогнать в какие-то схемы, а не сам ищешь решения, то будет сложно найти выход.
Решение финансовых проблем мы начали с инвентаризации дебиторской и кредиторской задолженности. У меня правило: наши должники должны платить, иначе применяются все дозволенные законом меры: переговоры, суды. Это все нужно было начать и пройти до конца. Мы это сделали и в результате снизили дебиторку.
Решение проблем с кредиторкой-тоже переговорный процесс. Естественно, ты пытаешься получить максимально выгодные условия. Но если я кому-то должен, то считаю своей обязанностью объяснять: либо не заплачу никогда, либо заплачу тогда-то, и если обещал вернуть долг, то должен это сделать день в день.
— Как удалось договориться с банками о снижении кредитных ставок?
— Мне известно, что при работе с банками порой применяется схема, когда для компании завышается стоимость кредита и кто-то на этом зарабатывает. Было видно, что ставки по кредитам по сравнению со средними по региону завышены. А «Кубаньэнерго» это полностью оплачивало. На переговорах с банками я сказал, что снижение ставок-наше жесткое условие, и если кто-то не согласен, то он потеряет очень крупного клиента с большими оборотами. В июле ставки по кредитам для нас были в среднем 17% годовых, а сегодня мы берем уже под 7% годовых. В итоге мы очень серьезно снизили нагрузку на компанию. Ежемесячные платежи банкам после проведенных переговоров уменьшились с 16-18 млн до 11,5-12 млн рублей.
— Какие трудности были самыми серьезными при выполнении антикризисной программы?
— Что было самое сложное, так это работа с персоналом. Происходит фильтрация, кто-то способен выдерживать такие темпы, кто-то нет. На этом марше очень сложно увязать две вещи: когда ты гонишь людей и сам бежишь впереди, иногда забываешь и не успеваешь им объяснить, зачем это и что они получат, как они будут простимулированы. У меня есть специально обученный человек, который как раз отвечает за мотивацию. Я ежемесячно каждому менеджеру показываю, как компания оценивает его труд. И большинство людей добросовестно и эффективно работают. Предприятие, достойно оплачивая труд менеджеров, добивается вполне ощутимого результата.
В чем была проблема у «Кубаньэнерго»? Если сравнивать с игрой в футбол, то все гоняли мяч по полю, но никто не забивал голы. По конторе народ перепасовывал проблемы, что-то додумывал и гонял. Я заставил забивать голы. Я всегда назначаю того, кто отвечает за поставленную задачу, коллективная безответственность у нас не проходит.
— Помимо снижения потерь и расходов «Кубаньэнерго» сократило свои налоговые платежи. За счет чего это стало возможным?
— Никакой оптимизации налогообложения не было, просто налоги были рассчитаны по закону. Был пересчитан с учетом регрессивной шкалы единый социальный налог, для налога на имущество принята льгота по мобилизационному резерву по 2001 год и подготовлен расчет для получения аналогичной льготы на 2002 год. Помимо этого были списаны на прибыль неподтвержденные пени на 51 млн рублей после инвентаризации и сверок с налоговыми органами, а общее снижение налоговых платежей составило 90 млн рублей.
Дорога из кризиса
В конце первого полугодия 2004 года «Кубаньэнерго» находилось в глубоком финансовом и технологическом кризисе. Дебиторская задолженность составляла 2,34 млрд рублей, кредиторская-3,91 млрд рублей. При этом основные показатели баланса электроэнергии компании неуклонно ухудшались: собственная выработка падала с увеличением объема более дорогой покупной энергии на оптовом рынке, растущий износ сетей и сдвиг в сторону потребителей низкого напряжения привели к росту потерь, превысив норматив на 337 млн кВт•ч, или примерно на 340 млн рублей. 2003 год был завершен с убытком в 248 млн рублей, а общие убытки прошлых лет достигли 558 млн рублей. Реорганизация «Кубаньэнерго», которую предстоит провести в рамках реформы электроэнергетической отрасли, была приостановлена. Возникла угроза банкротства компании и как следствие резкого снижения налоговых отчислений и платежей во внебюджетные фонды, а также сокращения энергоснабжения региона.
После принятых в рамках программы по финансово-технологическому оздоровлению мер за второе полугодие сверхнормативные потери снизились до 181 млн кВт•ч. Кредиторская задолженность за второе полугодие снижена на 756 млн рублей, а дебиторская-на 609 млн рублей. Положительный эффект от покупки электроэнергии в секторе свободной торговли в 2004 году составил 61 млн рублей. В результате выполнения антикризисной программы были сокращены издержки на материально-техническое снабжение. По действовавшим ранее договорам выплаты снижены в общем объеме на 15 млн рублей. В результате «Кубаньэнерго» вышло на безубыточный уровень. Если по итогам первого полугодия компания получила чистый убыток 55 млн рублей, то по итогам года чистая прибыль по предварительным данным превысила 165 млн рублей. В 2005 году планируется ее увеличение на 84% — до 303,5 млн рублей.
Журнал «Финанс.» № 9 (99) 7-13 марта 2005 — Опыт
Беседовал АЛЕКСЕЙ ПОПОВ
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.