— Анатолий Геннадьевич, что вы сделали за шесть лет на посту гендиректора театра?- Есть такая поговорка «нет денег — нечего строить». Поэтому для того, чтобы что-то менять в театре, надо было найти дополнительные источники доходов. С задачей мы справились, что позволило увеличить и заработную плату, и количество новых постановок, а это вещь крайне дорогостоящая в оперно-балетном искусстве. Далее мы возобновили творческие отношения с ведущими музыкальными театрами Европы: парижской Гранд-опера, Ковент-Гарденом. Нельзя сказать, что мы куда-то уходили с мировых площадок, но уровень наших гастролей стал иным — по важности, по реакции публики, по уровню профессиональной подготовки туров. Создание попечительского совета гарантировало получение дополнительных доходов на годы вперед, а это дало возможность от текущего планирования творческой деятельности перейти на перспективное — и это тоже завоевание последних пяти лет. Еще один важный момент — открытие Новой сцены и тем самым создание возможности для закрытия на ремонт основного здания. Этот процесс был очень длительным: было разработано девять вариантов проекта реконструкции и только последний был утвержден.
— Придя в Большой, вы сразу же изменили «билетную» политику. В чем именно состояла проблема? И каков был рост доходов от реализации билетов?- Проблема была в том, что цены на билеты, которые предлагал театр, были гораздо ниже их рыночной стоимости. Разница между двумя ценами оседала в карманах сотен спекулянтов, которые наводняли подходы к театру и начинали мучить прохожих предложениями билетов в Большой уже у метро (спекулянты остались и сейчас, но их единицы). Нами совместно с компанией McKinsey была проведена большая работа — кардинально изменена система продажи билетов. По нашим первоначальным расчетам, доходы от реализации билетов должны были увеличиться на $2 млн, в результате, когда мы все довели до ума, доходы возросли на $4,6 млн — такой был потенциал. Как только доходы стали увеличиваться, мы тут же начали повышать заработную плату.
— И насколько за последние годы повысились зарплаты в театре?- Зарплаты творческих работников выросли в 5 раз, остального персонала — в 3 раза по сравнению с 2000 годом. Здесь очень важную роль сыграл президентский грант. Мы полностью переработали системы мотивации и оплаты труда. Зарплаты у артистов складываются из фиксированной и переменной частей, последняя зависит от качества и количества исполняемых ролей.
— Сколько в среднем получают звезды и рядовые артисты?- В опере качество исполнительского мастерства оценивается по пятибалльной системе комиссией, состоящей из режиссеров и дирижеров, которые присутствуют на каждом спектакле, оценивают работу артистов и по результатам сезона пофамильно расставляют баллы. Также оценивается и сложность каждой партии. Эти две цифры и определяют оплату труда за спектакль. Дальше она умножается на количество спектаклей… В балете другая система оплаты, учитывающая специфику танцевального жанра. Прима-балерина и ведущий артист балета получают в среднем 100 тыс. рублей в месяц, в кордебалете — около 25 тыс. рублей.
— Почему Большой решил «избавиться» от 300 человек летом прошлого года?- Была абсолютная, стопроцентная необходимость сокращения персонала: Большой театр по численности был и остается крупнейшим театром в мире. Можно было бы сократить гораздо больше людей — качество выпускаемой нами продукции от этого не изменилось бы, а может, и улучшилось. Но действующее трудовое законодательство не позволяет нам этого сделать: например, мы не имеем права сокращать матерей-одиночек и людей предпенсионного возраста. Отсюда очень много проблем — с формированием труппы, с привлечением молодежи. Избавиться от части кадрового балласта нам помогло закрытие основного здания и такое понятие как «сокращение численности в связи с уменьшением объема работ».
— Среди уволенных был не только технический персонал, но и творческие работники. Как определялось, кто именно должен уйти?- Весь прошлый год до закрытия театра нами проводились аттестации по всем творческим коллективам. Аттестационные комиссии для пущей объективности возглавляли сторонние специалисты. По результатам аттестаций и были проведены сокращения. Но балласт остался. В 2002 году был введен новый трудовой кодекс, и в соответствии с ним творческие работники теоретически могли быть переведены на так называемую контрактную систему, которую используют все ведущие театры мира. Но чтобы это можно было сделать, правительство должно утвердить перечень творческих профессий, но он до сих пор не утвержден. Поэтому у нас связаны руки, поэтому нет ротации внутри творческого коллектива. А если нет ротации, театр начинает закисать.
— Массовое увольнение сотрудников имело какие-то негативные последствия?- Мы отдавали себе отчет в том, насколько это непростая ситуация, юридически непростая, и поэтому выверяли каждый шаг. Все процедуры должны были соответствовать закону — по сути, по срокам, по документам. Потому что, если допустить хоть малейшую ошибку, суд восстановит всех уволенных. У нас все было разработано буквально по дням, когда что должно быть сделано. В театре была проверка прокуратуры на законность проводимых сокращений, была проверка инспекции по труду. Они подтвердили, что нарушений нет. В результате все судебные разбирательства были нами выиграны.
— Как появилась идея создания при Большом театре попечительского совета? Как отбирались его члены?- В 1991 году, в переломный для страны период, я оказался в США на стажировке и оттуда привез идею фандрейзинга и попечительских советов. По возвращении мною был создан первый попечительский совет и фонд при БДТ, который, кстати, по сей день работает успешно, это показывает, что мы его ладненько сконструировалиѕ В 90-е годы Большому театру спонсоры давали деньги, но, во-первых, это были разовые пожертвования, во-вторых, их делали исключительно западные компании. Мы поставили перед собой задачу привести работу со спонсорами-попечителями в определенную систему, с тем чтобы мы точно знали, сколько у нас денег в долгосрочной перспективе, и привлечь в совет именно российские фирмы. Нам было важно доказать отечественному бизнесу необходимость поддержки отечественной культуры. И нам это удалось.
— Как вы отреагировали на демонстративный выход из попечительского совета Юрия Лужкова?- Этот поступок был для меня абсолютно неожиданным и странным, вызвал сначала недоумение, потом обиду. Причина, по которой Юрий Лужков, по словам его пресс-секретаря, вышел из совета, а именно из-за несогласия с завышенной суммой реконструкции Большого театра, показалась мне абсурдной. Потому что попечительский совет никакого отношения к реконструкции не имеет. Этот эмоциональный поступок для нас ничего не изменил, как и для остальных попечителей.
— Удалось ли разрешить вопрос о сокращении госфинансирования реконструкции основного здания?- Да, практически все спорные вопросы нам удалось утрясти. И работы идут полным ходом. Я прекрасно понимаю, что суммы, которые, по расчетам, придется затратить на реконструкцию, велики для государства, но это уникальный по сложности объект, какого еще не было в мире. Здесь важно и сохранение памятника архитектуры, а значит, неизменность существующих габаритов и объемов здания и создание новых технических и технологических условий. Мы очень ограничены в пространстве, в этом смысле Ковент-Гардену и Ла Скала, которые недавно прошли процесс реконструкции, было гораздо проще — они расширялись влево, вправо, достраивались сзади. Нам приходится уходить под землю, чтобы из театра XIX века, которым Большой оставался до сих пор, сделать театр XXI века.
— Почему процесс реконструкции сопровождается бурным обсуждением в обществе? Как повлияло на Большой возникновение из ниоткуда печально известного «Мабетекса»?- Во-первых, сумма действительно велика. Во-вторых, нельзя сбрасывать со счетов и субъективные моменты — изначально было множество организаций, желавших участвовать в процессе реконструкции. Это ведь лакомый кусок — и большие деньги, и занятость людей на долгое время. Сложная сама по себе ситуация искусственно подогревалась: те, кто не выигрывал в конкурсах, поднимали общественную волну. Возникновение «Мабетекса» было активной попыткой внедриться в процесс реконструкции, причем уже на том этапе, когда проект был принят и утвержден, попыткой отменить результаты проведенных конкурсов. Естественно, этого сделать не удалось. Потому что конкурсы проводили вполне открыто, и их законность подтвердили и Минэкономразвития, и Счетная палата, и другие организации. Я не удивлюсь, если будут предприниматься новые попытки теперь уже внедриться на субподряд.
— Что сделано для удержания труппы во время периода реконструкции?- Несмотря на то что Основная сцена закрылась, мы продолжаем выпускать четыре-пять премьер в год. Принципиально важно занимать людей в новых работах. Потому что если артист не занят, он начинают интриговать. И если руководитель не занимается коллективом, коллектив занимается руководителем. Еще нужно сохранить репертуар — к сожалению, не все спектакли мы можем играть на Новой сцене, она слишком маленькая для монументальных постановок. Поэтому мы задействовали сцену Кремлевского дворца, показываем там «Дочь фараона», «Евгения Онегина», «Ивана Сусанина». И конечно, огромное количество гастролей. Просто непрерывных.
— Многие воспринимают Большой театр как нечто незыблемое, как музей. Возможно, этим был вызван шквал критики, который обрушился на театр в преддверии премьеры «Детей Розенталя»?- Это не совсем так, под этим «Розенталем» было множество слоев. А вообще постоянно идут споры о том, что такое Большой театр — музей или живой организм. Я считаю, что живой организм. В этом смысле нам очень помогло открытие Новой сцены, которую мы позиционировали как экспериментальную. И здесь у нас были развязаны руки. Я никогда бы не решился поставить «Детей Розенталя» на Основной сцене. А это ведь первая опера, которую за многие десятилетия театр сам заказал. Это ведь не песенку написать, это работа многих-многих месяцев, а то и лет. Но мы смогли убедить Леонида Десятникова принять участие в проекте. Он согласился, потому что новый Большой для него был интересен.
— Театр выиграл или проиграл из-за этой устроенной депутатами и примкнувшими бури в стакане воды?- Конечно, выиграл. И прежде всего потому, что об опере стали говорить и спорить. Это доказало, что опера — жанр живой, а не умирающий, как многие считают. Мы объявили о желании делать «Детей Розенталя» за полтора года до премьеры, и на устроенной по этому поводу пресс-конференции один из журналистов спросил, не боимся ли мы скандала, а значит, и провала. Я ответил: «Поверьте, реклама оперы уже началась — с этого вопроса». Естественно, задолго до премьеры все билеты были проданы. Прошлой осенью мы свозили «Розенталя» в Петербург. Тоже бурные обсуждения, отчаянные споры, но яблоку в зале негде было упасть. Как говорится, любая реклама хороша, кроме некролога. Все, что происходит в Большом театре, рассматривается под микроскопом. Любое локальное событие раздувается в скандал. Мне постоянно говорят: «Вот, у вас снова скандал!» А я отвечаю: «У нас не скандал, у нас рабочая ситуация».
Журнал «Финанс.» № 13 (150) 3 — 9 апреля 2006 — Главная тема
Беседовала МАРГАРИТА УДОВИЧЕНКО
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.