Кто чему учился, тот на то и сгодился», – говорит сам Дмитрий Никитин. Его отец, Николай Никитин, потомственный железнодорожник в четвертом поколении. Оттого и отцовский бизнес «пошел по рельсам» – первое предприятие появилось в области железнодорожных перевозок в Новосибирске. Потом в 1992 году Николай Никитин вместе с коллегами по «Российским железным дорогам» и с участием Октябрьской железной дороги основал транспортную компанию в Петербурге. Бизнес отца активно рос до декабря 1998 года. А с января 1999-го компания стала уже бизнесом сына, потому что отца застрелили, – убийство так и не было раскрыто.
Как обычно при смене власти, внутри компании оказалось много желающих получить свои «дивиденды», воспользовавшись приходом нового руководства. Кроме того, некоторые управленцы в возрасте не хотели подчиняться молодому собственнику и не поддерживали его методы ведения бизнеса и стратегию развития группы. Ситуация могла бы стать критичной, но, возглавив холдинг, Дмитрий Никитин быстро сделал его управляемым: формализовал процедуры принятия решений, провел реструктуризацию и разобрался с недовольными.
Что вы изменили в структуре группы?– Людей.
Много?– Половину. Не людей в смысле их внутреннего восприятия, а самих людей.
Почему?– Знаете, как в «Трех мушкетерах»: «Почему вы с ними подрались? Мы поспорили по поводу одежды». Так и здесь, выявились расхождения во взглядах на некоторые вопросы. В кризисные моменты важно, чтобы интересы сотрудников совпадали с интересами компании. Это называют словом «лояльность» – мне оно не нравится, я считаю, что лучше слово «убежденность». И видение себя внутри компании.
О любви к клиенту. Изначально в железнодорожном бизнесе «Евросиб», как и все частные перевозчики, играл на недостатках МПС, у которого из-за огромного размера были сложности с внутренним управлением. Плюс исторически «совковое» отношение к клиентам – грузы часто приходили не в то время, иногда не в то место, а порой и совсем терялись.
В начале 2000-х в связи с преобразованием МПС в коммерческое предприятие – РЖД – конкуренция усилилась. «Евросиб» пришел к необходимости инвестировать в собственный подвижной состав и начал закупать вагоны. Но недостатки в работе РЖД и сейчас помогают частным перевозчикам конкурировать с государственным холдингом.
Что вы делаете такого, что не в силах предложить РЖД?– Они никогда не смогут любить своего клиента, как любим его мы. Частные операторы работают быстрее, лояльнее по отношению к потребителю. Они по сравнению с РЖД гораздо меньше по числу персонала, и корпоративная культура у них значительно сильнее. Такой структурой, как РЖД, можно управлять только на уровне философии. В монополии же пытаются работать при помощи технологий, и это не получается, потому что невозможно.
А вы бизнесом руководите на уровне философии или технологий?– У нас еще не столько сотрудников работает, чтобы можно было себе позволить управлять на уровне философии и не опускаться ниже. Приходится заниматься конкретными проектами и конкретными людьми.
О логистике и политике. С 21 года Дмитрий Никитин работал в компании отца – сначала специалистом по транспортным перевозкам, потом занимался развитием новых направлений, открывал представительства в России и за рубежом: «Я жил в переговорной и в самолетах – за год изъездил два загранпаспорта». Если раньше «Евросиб» специализировался на железнодорожных перевозках и автомобильной рознице, то теперь добавились логистические и терминальные услуги. По мнению Дмитрия Никитина, в России пока нет сформировавшегося рынка логистики:
– Для нас основным направлением с точки зрения инвестиций является транспортно-логистический бизнес. Мы запустили проект создания сети терминалов в северо-западной части страны, на Урале и в Сибири, вдоль основных направлений экспортных, импортных и внутренних грузопотоков. Глобально планируем построить сеть из 83 терминалов по стране.
Какую долю в бизнесе занимает этот проект?– Логистические терминалы дают только несколько процентов от совокупного оборота холдинга. Но с точки зрения инвестиций и потенциальной капитализации – не меньше половины.
Какой объем инвестиций?– На первом этапе, который включает строительство шести терминалов (двух в Петербурге и по одному в Москве, Новосибирске, Екатеринбурге и Забайкальске), они составят около $200 млн.
А когда рассчитываете полностью запустить общероссийскую сеть?– Трудно сказать. Проще ответить «где». Для развития на втором этапе рассматриваются площадки в Самаре, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Иркутске и на Дальнем Востоке. Общий объем инвестиций составит $300–350 млн в зависимости от окончательно сформированной программы.
На третьем этапе мы планируем строить терминалы не только в России, но также в странах СНГ и Европы. Принципиальное решение о развитии в государствах бывшего Советского Союза принято, но окончательно площадки не определены. В 2008 году будут построены центры в Восточной Сибири, на Урале и в Центральной России, в 2009 году – в Поволжье и Причерноморье. В дальнейшем все терминалы «Евросиба» будут связаны единым линейным сервисом. Запустить регулярное сообщение – контейнерные поезда между ними – планируется в конце 2008 – начале 2009 года. На самом деле тема очень «тяжелая».
Требуется очень много финансовых ресурсов?– Не в этом главная проблема. Для реализации таких проектов нужны хорошие взаимоотношения с администрациями на местах. Особенность железнодорожного бизнеса, как и любого бизнеса в «тяжелых» отраслях, – в том, что, начиная с определенного размера компании, вопросы приходится решать в масштабах страны. И для дальнейшего развития группы нужно идти в политику. Но смена бизнеса на политическую карьеру мне кажется неправильной.
Вам не нравится политика?– Не совсем так. Дело в том, что пресловутый «административный ресурс» меняет людей. Я смотрю на бизнесменов, которые пошли в политику: они, как пчелы в сиропе, увязают в сложных многоуровневых взаимоотношениях, теряют фокус внимания.
Какие вопросы нужно решать с властью?– Например, по железнодорожным перевозкам. Все свободные ниши мы – транспортные компании – уже заняли. Подготовились к процессу возможной консолидации. А дальше вопросы решаются на уровне государства. Это уже не игрушки – плюс-минус сто вагонов, а вопросы «покрытия» регионов. Как в строительной сфере, существует квартальная застройка вместо точечной. Железнодорожный и логистический бизнес обладают большим потенциалом роста, только нужно создать соответствующие условия. И капитализация этой отрасли может быть в сотни раз больше, чем стоимость одной, пусть и крупной, компании.
То есть железнодорожную отрасль нужно демонополизировать?– Как показывает зарубежный опыт, в немонополизированных отраслях капитализация всегда выше, чем в секторах, где есть жесткая государственная монополия. Один огромный государственный холдинг все равно не сможет добиться такого результата, как множество компаний частного бизнеса, движимых конкуренцией. Монополизация ведет к асимметрии: в стране есть 20 крупных компаний, каждая доминирует в своей отрасли, а остальные – «челноки». В нашей отрасли все частные компании, даже самые крупные, по сравнению с РЖД – малые. Среднего бизнеса в секторе нет, а очень хотелось, чтобы он был.
О вкусе и пристрастиях. Транспортный бизнес для Дмитрия Никитина не единственный, хотя и основной. Под брэндом «Евросиб» работают пять автосалонов в Петербурге, продающих автомобили средней и высшей ценовой категории. В будущем компания планирует провести ребрэндинг розницы. Дмитрий Никитин считает, что брэнд размывать нельзя, и имя компании должно ассоциироваться в первую очередь с тем бизнесом, в котором удалось достигнуть наибольшего успеха (то есть транспортным. – «Ф.»). Марка «Евросиб» сохранится в названии только автосалонов BMW – в силу личных предпочтений собственника:
– Автомобильная розница, безусловно, интересна, но у нее есть изначальные параметры, которые не переделаешь. Это бизнес не наш, а производителей. А мы – посредники. Быть посредником – значит сидеть в конце экономической цепочки. Машинами приятно поторговать, даже немного прибыльно, но личного роста там нет.
Как вы планируете развивать автомобильную розницу?– Думаем о диверсификации внутри отрасли. Например, можем организовать в регионах аналогичный бизнес для других компаний. Второй вариант – заняться продажей грузовиков, у нас пока только легковые автомобили.
Некоторые сети начали продавать китайские машины. Вы не планируете?– Нет, мы предпочитаем их перевозить. Допускаю, что через некоторое время китайские машины займут значительное место на российских дорогах. Однако автомобильный бизнес – это такой клуб, тусовка. Дело вкуса и пристрастий. Я предпочитаю продавать автомобили известных марок, с именем.
Дмитрий Никитин
Родился 19 сентября 1971 года в Новосибирске
Образование:
Петербургский государственный университет путей сообщения, специальность – «инженер по организации и управлению перевозками»
Опыт работы:
2002 – н.в. – генеральный директор группы «Евросиб»
2000 – 2002 – генеральный директор «Евросиб СПб»
1998 – 2000 – директор транспортного подразделения «Евросиб СПб»
1996 – 1998 – руководитель отдела новых направлений «Евросиб СПб»
1992 – 1996 – специалист по транспортным перевозкам в компании «Евросиб СПб»
Семейное положение:
женат, двое детей
Группа компаний «Евросиб»
Год основания: 1992
Главный офис: Санкт-Петербург
Оборот в 2006 году: $800 млн
Специализация: транспорт и логистика, автомобильная розница, недвижимость
Журнал «Финанс.» №43 (229) 12 ноября – 18 ноября 2007 – Капитал
Мария Евневич
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.