— Павел Игоревич, у вас лучший результат, если не учитывать динамику Росбанка, присоединившего группу ОВК. Напрашиваются аналогии…
— Полтора года назад мы определили работу с частными лицами, а также с малым и средним бизнесом как стратегическое направление развития нашего банка. Мы располагали сильным конкурентным преимуществом — крупной филиальной сетью (она досталась от банка «Российский кредит», с вкладчиками которого после кризиса 1998 года расплачивалось АРКО. — «Ф.»). Секрет успеха заключается в том, что мы взяли эту сеть и, как на шампур, «нанизали» на нее востребованные кредитные продукты и правильно преподнесли их клиентам.
— То есть сделали ставку на региональное развитие…
— Верно. Сегодня более 75% розничного кредитного портфеля приходится на регионы. Любопытно, что в некоторых из них люди записываются в очередь, чтобы обратиться в банк за кредитом. К примеру, такая ситуация в Якутии, где мы недавно открыли офис. Наш банк сегодня присутствует даже на Командорских островах, это самая восточная точка России, там проживает всего около тысячи человек.
— А развивать банковский бизнес за рубежом не планируете?
— Нет, пока нам есть чем заниматься в России.
— Как решается проблема высоких издержек в розничном бизнесе?
— Издержки в регионах изначально меньше, чем в столице: ниже заработная плата сотрудников, дешевле аренда. А доходность бизнеса либо такая же, как в Москве, либо выше — за счет более высоких ставок по кредитам. Причем в глубинке, как правило, частные лица более аккуратно возвращают долги. Один из ключевых моментов сокращения издержек заключается в том, что мы отказались от открытия новых филиалов. Региональная экспансия сопровождается созданием точек более дешевого формата — отделений, мини-офисов, выносных точек кредитования в магазинах. В следующем году мы планируем открыть порядка 50 таких точек продаж. Другой важный момент, касающийся снижения издержек, — это необходимость комплексного подхода к выстраиванию маркетинговых коммуникаций. Мы тратим достаточно серьезные средства на продвижение брэнда банка и его продуктов, но и отдачу получаем существенную.
— А закрывать не оправдавшие себя офисы не собираетесь?
— Пока таких нет. Для каждой точки есть свой срок выхода на окупаемость. На первом этапе издержки превышают доходы, и это нормальное явление. Сегодня ситуация с нашей сетью нас полностью устраивает.
— Ваш банк является одним из учредителей Национального бюро кредитных историй. Вы рассчитываете получать информацию по льготным тарифам?
— Возможно, но это не главная задача, так же как и получение прибыли от этой деятельности. Бюро кредитных историй — это еще один инструмент сокращения издержек и рисков. На оценку платежеспособности будет уходить меньше сил и средств. Это касается и нашего банка. Поэтому мы хотим внести свой вклад в создание системы, которая должна заработать как можно скорее.
— А не боитесь утечки информации, так же как крупнейшие игроки, создающие «карманные» бюро?
— От этого страха придется отказаться, иначе система никогда не заработает. А «карманные» бюро будут лишь тормозить ее развитие. Чем меньше создадут бюро, тем эффективнее окажется их работа.
— Как изменилось соотношение частных лиц и корпоративных клиентов в кредитном портфеле банка за текущий год?
— Произошли кардинальные изменения. Если на 1 января на физлиц приходилось лишь 13% от всего объема выданных ссуд, то сейчас около 40%.
— Доля компаний-заемщиков будет и дальше активно уменьшаться?
— В ближайшее время вряд ли она может оказаться ниже 40%. Нужно учесть, что кредитование крупных корпоративных клиентов зачастую дает хороший импульс для развития ритейла. К примеру, нашим клиентом является группа компаний «Время», которая строит крупные торговые центры. Предоставив ссуду, мы одновременно имеем возможность открывать свои отделения на территории этих центров, ставить там банкоматы, привлекать на обслуживание арендаторов, а если они продают потребительские товары, мы начинаем выдавать ссуды их покупателям.
— Но в любом случае крупные клиенты уже поделены между банками…
— Не совсем так. Они предпочитают диверсифицировать базу кредиторов, чтобы не зависеть от одного банка в плане привлечения средств. И если крупный клиент уже кредитуется в нескольких других финансовых институтах, он все равно может прийти и к нам.
— Обязательно ли банку диверсифицировать розничный портфель?
— Монопродуктовая политика несвойственна банкам федерального масштаба. В условиях снижения маржи и падения ставок диверсификация — это залог выживания. Мы гармонично развиваем нецелевые ссуды, автокредиты, кредитные карты, экспресс-ссуды в торговых точках. В текущем году также запустили ипотеку.
— С быстрым ростом кредитного портфеля увеличивается и просроченная задолженность…
— Это зависит от той политики, которой придерживается банк. В целом просрочка по кредитам частным лицам в Импэксбанке составляет около 1%. Мы изначально выбрали консервативный и осторожный подход к заемщикам. И если в некоторых финансовых институтах процент отказа не превышает 15% от количества заявок, то у нас этот показатель по отдельным видам кредитов может быть существенно выше.
— Но ведь Импэксбанк выдает ссуды в торговых точках, которые сегодня заставляют банки одобрять до 90% заявок покупателей…
— На себе мы этого не чувствуем. Как можно гарантировать какой-то процент выдачи? Ведь заранее мы не знаем кредитоспособности граждан, которые к нам обратятся. Для снижения рисков и построения более эффективных и долгосрочных отношений с клиентом мы планируем использовать возможности CRM-системы (система управления взаимоотношениями с клиентом. — «Ф.»), которая направлена на комплексное изучение потребностей клиентов и предоставление им наиболее востребованных банковских продуктов.
— Планируете ли вы сотрудничать с агентствами по сбору долгов?
— Недавно мы в качестве эксперимента передали часть просрочки одному коллекторскому агентству. В итоге выяснилось, что результат по объему возврата такой же, как и у наших специалистов. Однако услуги агентства обходятся раза в три дороже. Но это не говорит о том, что агентства не нужны. Просто рынок еще не созрел.
— Как вы относитесь к идее обязать банки указывать реальные процентные ставки, а не вводить клиентов в заблуждение дополнительными комиссиями?
— Мне кажется, масштаб этой проблемы сильно преувеличен. Ведь это общемировая практика, таковы законы розничного бизнеса. Банк должен иметь право преподнести продукт как можно более привлекательно. К примеру, никто не предлагает ввести понятие «эффективной стоимости» проживания в гостинице, в которую в одном случае может быть заложен, к примеру, трансферт от аэропорта, а в другом лишь стоимость завтрака.
— Какие изменения необходимы банкам, чтобы решить проблему кредитования малого бизнеса?
— Главное — это введение стандартных продуктов. При обслуживании крупных клиентов каждая сделка нестандартна, требует индивидуального подхода, на выдачу ссуды уходит 1-3 месяца. Для малого бизнеса это неприемлемо. Малым предприятиям нужно предложить на выбор несколько готовых кредитных продуктов и оперативно проверять, соответствует ли потенциальный клиент стандартным условиям. Таким образом, банк снижает свои издержки и быстро принимает решение.
— Но компенсирует риски ставками…
— Безусловно.
— Есть мнение, что создать эффективную скоринговую систему для оценки юридических лиц невозможно…
— Абсолютно с этим не согласен. Мы используем скоринг при оценке платежеспособности индивидуальных предпринимателей, когда речь идет о сумме кредита до 1 млн рублей и сроке до года. Так что скоринг применим и к малому бизнесу, просто в систему закладываются разные критерии оценки.
Журнал «Финанс.» № 42 (132) 14-20 ноября 2005 — Банки
Беседовал КИРИЛЛ ГУМАНКОВ
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.