«В июле 2003 года в концерн «Научный центр» пришла новая управленческая команда. Перед нами стояла задача реструктуризации бизнеса для обеспечения стабильной работы предприятий, увеличения загрузки мощностей и рентабельности активов, оптимизации численности персонала при сохранении производственных показателей. Основным принципом был переход от административно-технологической к бизнес-ориентированной модели управления предприятием.
Предприятия концерна находились в удовлетворительном финансовом состоянии. Они исправно платили налоги, зарплату, выпускали с каждым годом все больший объем продукции, но рост ограничивался 5-10% в год. Проведенные нами мероприятия обеспечили «квантовый скачок» — 100-процентное увеличение выручки за два года. Думаю, что от них не будет сильно отличаться и динамика третьего года.
Отсутствие на предприятиях ожидаемых финансовых результатов до нашего прихода было связано с недостатками внутреннего контроля и системы мотивации персонала. Мы централизовали принятие всех решений, влиявших на движение активов предприятий, и построили управленческие вертикали.
Тотальный контроль. В самом начале мы создали копируемую систему финансового управления и на первые три месяца централизовали принятие решений по расходованию средств. Контролировались самые мелкие затраты. Трехмесячный период был необходим не только для экономии, но и для понимания жизни предприятия, движения его денежных потоков.
Мы заменили некоторых финансовых директоров и главных бухгалтеров реструктурируемых компаний на более компетентных специалистов, обладавших опытом работы на производстве. Для большинства из них это был очень важный шаг в карьере в АФК «Система».
Создание копируемой системы финансового управления (рис. 1) помогло в течение полугода провести реструктуризацию всех предприятий концерна (рис. 2). Мы начали с самого большого предприятия «Микрон», затем стали двигаться по остальным: «Элион», «Элакс» и «Ситроникс». Для запуска финансовой реструктуризации на каждом из них тратили около двух недель, так как управленческая команда должна была полностью погрузиться в проблемы каждого предприятия.
Сам план финансовой реструктуризации состоял из трех частей: сокращение плановых расходов, рост продаж за счет разделения бизнеса на центры ответственности и привлечение дополнительного финансирования для увеличения масштабов бизнеса. Реструктуризация была проведена за три месяца, сразу же появились финансовые результаты: процентные ставки по кредитам снизились в полтора раза. Производственный эффект сказался еще через квартал. Так, выпуск пластин для интегральных схем на заводе «Микрон» вырос в четыре раза.
Все по плану. На первом этапе сокращались расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство и другие вложения со сроком окупаемости более одного года. Дело в том, что эти инвестиции старый менеджмент делал в рамках своей стратегии, а у нас была другая программа. Поэтому мы должны были сначала реструктурировать бизнес, привлечь новых управленцев, «обкатать» свежую стратегию, а потом уже осуществлять капитальные затраты.
Сокращение плановых расходов на предприятии на первом этапе не носило тотального характера, множество текущих трат оставались жизненно важными: нельзя было сразу уменьшить расходы на персонал, электричество и отопление. Для начала было необходимо реструктурировать бизнес, снизить численность сотрудников, а потом за счет оптимального использования площадей уменьшить затраты на отопление и электричество. В результате всех мер численность персонала в среднем по концерну сократилась на 30% при сохранении производственных показателей. Точка безубыточности снизилась на 30% за счет снижения постоянных затрат.
На втором этапе бизнес был разделен на центры ответственности. Для начала мы проанализировали величину и структуру прямых и общих издержек, финансовых потоков и оборота по бизнес-единицам, цехам и выпускаемой продукции. После этого стали раздельно вести учет доходов и расходов по каждому виду деятельности, а ответственность по ним была возложена на конкретных менеджеров предприятий. Так они мотивировались на увеличение доходов.
Правильное отражение доходов по бизнес-единицам поставило вопрос о содержании внутренней отчетности. Мы кардинально пересмотрели ее форму, приоритетные показатели и методики их расчета. Стали учитывать возврат на инвестиции, возврат на активы, доход с метра занимаемой площади. Для инвестиционных проектов такими показателями стали NPV (net present value — чистая приведенная стоимость) и IRR (internal rate of return — внутренняя норма рентабельности) не ниже 25%. После внедрения помесячного бюджетирования мы стали получать отчеты с оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре финансовых показателей. Детализация позволила быстро реагировать на нежелательные явления, например выявлять неэффективно работающие подразделения.
На этом этапе мы ввели регламент инвестиционной деятельности. Его основные принципы заключаются в том, что предприятие берет на себя ответственность за выполнение инвестпроекта, по нему должен вестись отдельный учет, а IRR не может быть ниже 25%. Через советы директоров мы контролируем приобретение основных средств стоимостью выше 10% активов предприятия.
Кредит подешевле. Самой тяжелой задачей стало прохождение третьего этапа — привлечение дополнительного финансирования для увеличения масштабов бизнеса. Предприятия КНЦ были перегружены долгами, имели плохую структуру баланса. До начала реструктуризации каждая компания самостоятельно кредитовалась в банках. Мы использовали эффект масштаба — приходили в банк с предложением многогранного сотрудничества по привлечению кредитов, факторинга, работой с банком в качестве финансового консультанта по выпуску облигационных займов. Снизить ставки по кредитам помогли поручительства концерна «Научный центр», который в 2004 году подготовил свою первую консолидированную отчетность по МСФО.
Каждый очередной успех «Научного центра» сопровождался пожеланием уменьшения процентной ставки. И банки шли на это, так как видели рост оборотов по нашим счетам и уменьшение кредитного риска. И если до начала реструктуризации средняя по концерну ставка была выше 20%, то сейчас она составляет около 10%. Сейчас соотношение долга к чистой прибыли выросло более чем в два раза, что позволяет привлекать дополнительные заимствования для инвестиций в производство».
i
КОНЦЕРН «НАУЧНЫЙ ЦЕНТР» входит в холдинг АФК «Система». Занимается разработкой и производством микроэлектроники, индустриальной электроники, бытовой техники, телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения. Консолидированная выручка концерна по итогам 2004 года составила $500 млн.
Журнал «Финанс.» № 22 (112) 13-19 июня 2005 — Опыт
АНДРЕЙ ШКОЛИН
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.