Bыделяются три подхода к организации риск-менеджмента вообще. Во-первых, существует активный риск-менеджмент, при котором приоритетные риски концентрируются в отдельном подразделении, где постоянно ищут оптимальные решения по их сокращению. Однако репутационными вопросами там не занимаются. Один из риск-менеджеров крупной отечественной компании рассказал «Ф.», как еще в прошлом году их отделом были закуплены книги на тему управления репутационными рисками. «Они так и лежат, пылятся — никто к ним и не прикасался», — говорит он.
Второй подход можно назвать пассивным риск-менеджментом с привлечением внешних консультантов. После оценки рисков «варяги» готовят аналитический отчет со своими выводами и предложениями, которые выносятся на уровень правления или совета директоров. Выявленные риски также не концентрируются в отдельном подразделении, а распределяются по всей компании. Пассивный репутационный риск-менеджмент не развит из-за отсутствия профессиональных консультантов по этому вопросу — они пока не востребованы рынком. Причину отсутствия спроса пояснил руководитель отдела по связям с общественностью ОАО «Шатура» Вадим Бахтов на примере своей компании: «У нас есть структура, где каждый знает свое место, и пока она работает. А пока «нога не болит, о ней не думаешь». Мы считаем, что эта работа делается у нас хорошо, и голову себе не забиваем».
И наконец, компания может самостоятельно выявлять и оценивать свои риски без образования отдела по риск-менеджменту. В таком случае управлением рисками занимается профильное подразделение компании. В полном соответствии с третьим подходом управлением львиной доли репутационных рисков в меру своих способностей занимаются PR-департаменты с привлечением профильных подразделений компании. «В России только пытаются заниматься репутационными рисками, — рассказывает риск-менеджер компании «Русский алюминий» Николай Литвиненко. — Управление ими возложено на PR-департаменты, но их усилия оказываются непродуктивными из-за незнания точек воздействия на риск. Пока отечественные компании реагируют на негативные для репутации события постфактум».
Особенность репутационных рисков в том, что ни от одного из них нельзя застраховаться. Поэтому управление ими сводится к выходу из зоны риска или сокращению вероятности наступления негативного события. Последнего можно достичь путем совершенствования бизнес-процессов, соответствующих кадровых решений или изменения стратегии компании в целом. Для снижения последствий уже наступившего негативного события риск-менеджеры советуют заранее разработать план кризисных ситуаций. Но, судя по результатам опроса «Ф.», он есть только в таких компаниях, как АФК «Система» или «Вымпелком». «Планы на все случаи жизни не пропишешь, — утверждает Вадим Бахтов. — Честно говоря, последний раз кризисное реагирование с моей стороны было в 2001 году, когда у нас сгорел цех ДСП. С тех пор подобных ситуаций не происходило». Тем не менее неформализованный план действий, по словам Вадима Бахтова, все-таки есть, и он четко знает свое место в системе мероприятий. Так, руководитель по связям с общественностью мебельного комбината в случае пожара должен срочно собрать брифинг и рассказать СМИ о ситуации и последствиях. Кроме того, если требуется какое-то лечение, он должен вместе с директором по персоналу помочь «пропихнуть» пострадавших в хорошую клинику и оказать поддержку их семьям, а затем наградить отличившихся.
Лучший способ потерять бизнес. Репутационные риски, как и компоненты, можно разделить на три группы: финансовые, рыночные и корпоративные. Финансовые репутационные риски, пожалуй, самые тяжелые по последствиям. Результатом негативного события из этой группы может стать не только потеря деловой репутации, но и всего бизнеса. Снижением некоторых из этих рисков в России занимаются, но не в репутационном аспекте. В результате компании занимаются борьбой с последствиями негативного события для гудвилла уже после их наступления.
Самый опасный риск здесь, особенно актуальный для молодого российского бизнеса, — история создания компании. «В процессе основания фирмы легко может быть запрятана бомба замедленного действия, — рассказывает Александр Кирин, риск-менеджер «Аэрофлота». — Добросовестный покупатель может приобрести компанию, а потом окажется, что приватизирована она была не по правилам, лицензия у нее «липовая», и начинаются проблемы». Этот риск можно снизить только одним способом: сделать глубокую юридическую проверку. Яркий пример — конфликт между Госсвязьнадзором и компанией «Вымпелком». Внезапно обнаружилось, что оператор не имеет права предоставлять услуги мобильной связи от своего имени, так как лицензия на Московский регион принадлежит не ему, а другому юридическому лицу, пусть и стопроцентной дочке, — КБ «Импульс». В результате, как потом заявлял в одном из своих интервью гендиректор «Вымпелкома» Александр Изосимов, потери измеряются сотнями миллионов долларов из-за отставания в росте капитализации в сравнении с сопоставимыми компаниями.
Кроме риска истории создания компании в финансовую группу также входит риск страны, когда из-за плохого имиджа государства может страдать репутация отдельной компании. «Традиционно считается, — говорит Николай Литвиненко, — что наши компании не могут обеспечить синхронные поставки своей продукции и необходимое качество. Для успешной конкуренции на мировых рынках российские товары приходится продавать по более низким ценам, чем аналоги западных фирм, даже если качество продукции сопоставимо. Похожая ситуация с финансовыми рынками — стоимость кредитов и страхования для российских компаний порой в разы больше. Но как только удается сломать такое отношение, бизнес становится вести гораздо легче». Существует два метода устранения этого риска. Первый — позиционировать себя как исключение из правил, в чем преуспел «ЮКОС» образца 2001-2003 годов, когда всячески подчеркивались его лидирующие позиции в прозрачности, уровне корпоративного управления. Опасность в том, что много исключений из правил не бывает. Второй путь заключается в объединенных усилиях корпораций и государства по повышению федеральной репутации. Сложно судить об успехах этого метода, хотя определенные усилия прилагаются. В рамках риска страны выделяется риск отдельной отрасли. Уходить из-под его воздействия можно так же, как от риска страны. В «Русском текстиле» вспоминают, как компания была вынуждена вступиться за миноритарных акционеров предприятий, входивших в ТХ «Яковлевский»: «Альянс заинтересован в защите инвесторов в текстильный рынок России. Ведь если в него не будут направлены существенные инвестиции, он никогда не возродится. Мы будем предавать огласке каждый факт недобросовестного отношения к инвесторам на любом предприятии». Другой вариант — создание специальной ассоциации, которая будет заниматься контролем выполнения этических стандартов профессиональной деятельности.
Кто здесь главный? Предупреждением рисков, входящих в корпоративную группу, в компаниях занимается HR-департамент, устанавливая требования при приеме на работу. Именно этим способом легче всего бороться с риском отношений внутри компании. Фирма может уделять много внимания налаживанию отношений с коллективом. Но изнутри нее все равно может идти информация, сильно расходящаяся с заявляемой. Если она не соответствует действительности — это прямой репутационный риск, которым никто не занимается. Предупредить его можно, устанавливая строгие критерии отбора специалистов, еще на этапе приема на работу отсеивая скандалистов.
Но на предупреждение риска первого лица у HR-департамента уже не хватает компетенции. Во-первых, глава компании либо одновременно является ее собственником, либо выбирается им самостоятельно. А во-вторых, как размышляет Александр Кирин: «Руководитель — главный риск-менеджер фирмы. Middle-уровень не управляет рисками, а лишь помогает в этом топ-менеджерам. Ведь принятие окончательного решения все равно остается за ними». Поэтому первое лицо остается один на один с рисками для своей репутации. Николай Литвиненко считает, что существует только один способ снижения этого риска — через уменьшение роли первого лица в компании: «Если первое лицо — собственник компании, то он может ввести независимых директоров в совет. Если же он одновременно является и акционером, и менеджером, то этот вопрос невозможно решить без ухода от оперативного управления». Но в любом случае полностью выйти из зоны риска не удастся, и персональные действия первого лица все равно продолжат влиять на компанию.
Ударом по репутации всей фирмы становится небрежность персонала в обслуживании клиента, отказ дать совет. Для снижения риска квалификации специалистов Александр Кирин советует создавать внутренние курсы, воспитывать культуру персонала: «У компании может быть хорошее руководство, но если на уровне исполнителей работа ведется плохо, страдает весь бизнес. Руководители «Аэрофлота» легко могут проверить качество обслуживания пассажиров — достаточно сесть в самолет на регулярный рейс». Для фирм, где всех начальников знают в лицо, консалтинговые фирмы представляют услугу «таинственный покупатель», когда специально нанятый человек ходит по подразделениям компании и проверяет качество оказываемого сервиса.
Опасно для репутации. Основной риск рыночной группы — качества продукции — одно из наиболее уязвимых мест компаний, работающих на розничном рынке. Потери неизбежны, даже если потом будет доказано, что обвинения против компании были беспочвенными. Например, в 2002 году Госторгинспекция распространила информацию о том, что в пиве «Очаково» содержится опасный для жизни консервант. Впоследствии эта информация была признана не соответствующей истине, но во второй половине 2002 года на фоне общего роста продажи компании упали на 15%. Основным методом предупреждения этого риска Александр Кирин называет сертификацию продукта или услуги по международным стандартам качества ISO 9000, в которых прописаны основные производственные характеристики. «Компании придется им соответствовать, ведь в рамках этой сертификации проводятся постоянные инспекции», — говорит риск-менеджер. А Николай Литвиненко советует стремиться урегулировать конфликт во внесудебном порядке, замять происшествие, если претензии предъявляет конкретный потребитель. «Но когда дело доходит до общения с прессой, — говорит он, — надо вести себя максимально открыто, показать, что причины устранены, и заплатить компенсацию». Риск качества продукции можно заставить работать на репутацию, как это делают западные автопроизводители, отзывая свои машины для устранения недоработок. «Подобные акции призваны демонстрировать заботу о потребителе», — говорит риск-менеджер «Русала».
Не менее важный репутационный риск рыночной группы — выбор контрагента. Пока российские компании не столь щепетильны, как западные. Но определенные подвижки есть, особенно в финансовой сфере: так, во время подготовки статьи вышли рекомендации Центрального банка по организации управления риском потери деловой репутации в банках, в которых особое внимание уделено риску выбора клиента. Для снижения этого риска Александр Кирин советует перед заключением контракта поручить службе безопасности проверить контрагента.
Журнал «Финанс.» № 21 (62) 31 мая — 6 июня 2004 — Репутационный капитал
Андрей Школин
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.