ВОПРОСЫ:
1. Чего вы ждете в профессиональном плане от 2006 года?
2. Какие проблемы наиболее остро стояли перед вами и другими финансовыми директорами в 2005 году?
3. Какие управленческие решения на вашем предприятии привели к положительным эффектам?
СЕРГЕЙ ЧЕРКАШИН, заместитель генерального директора по экономике и финансам горнодобывающей компании «Полиметалл УК»
1. Наиболее важным для «Полиметалла» в 2006 году будет дальнейшее проникновение на международные рынки капитала, а также реализация амбициозных инвестиционных проектов, в том числе за пределами России.
2. Актуальной является проблема воспитания специалистов финансового и экономического профиля с адекватными знаниями отраслевых технологий и пониманием источников создания стоимости в горнодобывающей компании.
3. Среди управленческих решений можно выделить, во-первых, налаживание конструктивных отношений с западными банками. Мы убедили их в необходимости изменить первоначальные договоренности по условиям финансирования при возникновении новых обстоятельств в бизнесе компании, таких как изменение корпоративной структуры, реализация инвестиционных проектов. Во-вторых, внедрение бюджетирования затрат на капитальное строительство прямым ресурсным методом. Это позволило сделать капитальное строительство прозрачным, что привело к сокращению затрат на 15-20% по большинству проектов и ускорило процедуру согласования сумм договоров с подрядчиками. В-третьих, «Полиметалл» организовал управление технологическими рисками на основании вероятностного анализа возможных простоев оборудования.
ПАВЕЛ АНТОНОВ, финансово-экономический директор электротехнического концерна «Русэлпром»
1. В рамках подготовки к IPO, намеченному на 2008-2009 годы, холдинг определил для себя на 2006 год основные мероприятия, связанные с оптимизацией внутренних процессов, управлением издержками и привлечением дополнительного финансирования. Так, «Русэлпром» намерен сконцентрироваться на внедрении информационных систем и бюджетирования верхнего уровня. Продолжится работа по совершенствованию управления затратами. Мы станем применять метод EVA (economical value added – экономическая добавленная стоимость) в бюджетировании основных подразделений, управляющих ресурсами. Это промышленные площадки, закупочные и торговые компании. Наконец, в первом квартале 2006 года «Русэлпром» планирует выпустить корпоративные облигации на сумму 1 млрд рублей. Также мы ведем переговоры с ЕБРР и IFC для привлечения их в качестве долгосрочных кредиторов, а также в капитал концерна. Параллельно ведем поиск других портфельных инвесторов.
2. Основные задачи, которые финансовый департамент «Русэлпрома» решал в 2005 году, были связаны с процессами интеграции предприятий. Для финансистов это были вопросы консолидации кредитного портфеля, упорядочения управления денежными средствами.
ВЛАДИМИР БУРЕНКОВ, финдиректор «Готэк-инвеста»
1. Ждем продолжения роста компании, усиления рыночных позиций, совершенствования системы управления. Среди используемых компанией финансовых инструментов увеличится роль биржевых ценных бумаг – как облигаций, так и инструментов долевого участия. Это определяется объективными факторами – положительной динамикой российского фондового рынка.
2. Проблемы «Готэк» носят скорее положительный характер. Холдинг растет и развивается: в рамках проекта по географическому расширению компании мы запустили производственную площадку в Новомосковске. Проблемы были с определением внешнего источника денежных средств – проектного финансирования, облигационного займа, переговорами о наиболее выгодных условиях. В области финансов нам помогла операционная модель управления бизнесом, которую мы разработали совместно с консультантами.
АЛЕКСАНДР ЦЫПЛЕНКОВ, заместитель генерального директора по экономике и финансам производителя майонезов «Эссен Продакшн АГ»
1. От 2006 года я жду стабильности законодательства в системе налогообложения, а также реального упрощения системы налогового администрирования. Эта проблема особенно актуальна для предприятий, которые производят и реализуют продукцию на экспорт. Зачастую возмещение НДС затягивается до полугода. Как следствие оборотные средства отвлекаются на сроки, недопустимые для компании. Я жду появления на рынке унифицированной, практичной и эффективной информационной системы в сфере планирования и учета, оптимизированной под специфику отрасли и предприятия. Несмотря на широту выбора программных решений, проблема автоматизации актуальна до сих пор. С одной стороны – самостоятельно разработать и поддерживать такую систему довольно сложно. С другой – существующие типовые решения неоправданно дороги, как и услуги консалтинговых компаний по их внедрению и обслуживанию.
2. Наиболее остро в течение 2005 года стоял вопрос нестабильности курсов валют и инфляции. «Эссен» применяет лизинговые схемы, и у нас возникали проблемы с составлением годового бюджета. Так, договоры заключаются в среднем сроком на 2-3 года, а потому колебания курсов валют увеличивают финансовые риски. Также большой проблемой является противостояние двух финансовых систем: бухгалтерского и налогового учета.
3. Таким управленческим решением является активное применение лизинговых схем. Каждое производственное предприятие испытывает нехватку оборотных средств. Для решения этой проблемы компании обычно привлекают банковские кредиты. «Эссен» для привлечения дополнительных оборотных средств использует лизинговые схемы. Таким образом, компания увеличивает свои материальные активы и появляется возможность направлять прибыль от их использования на погашение лизинговых платежей, не увеличивая сумму кредиторской задолженности.
АНДРЕЙ СЕМЕРИКОВ, финансовый директор московского торгового дома Nemiroff:
1. В 2006 году финансовая служба будет развиваться вместе со всей компанией, реализуя единую стратегию продвижения Nemiroff на российском рынке. Мы закончили формирование структуры финансового департамента. У нас он занимается планированием, обработкой и анализом экономической информации, а также контролирует расходование денежных средств. Основную задачу на 2006 год я вижу в совершенствовании созданной системы управления финансами компании, улучшении качества планирования, оперативности, организации более четкого взаимодействия между отделами.
2. Общей проблемой остаются проблемы с законодательством, в том числе налоговым. Каждый CFO сталкивается с вопросом, будут приняты те или иные затраты при расчете налога на прибыль или нет, когда и в каком объеме будет возвращен НДС, какие проверки необходимо для этого пройти. В конце концов, даже принятие управленческих решений в Nemiroff во многом зависит от действий законодателей. Например, изменения в законодательстве об обороте алкоголя, вступившие в силу в 2006 году. Закон есть, но пока не прописаны механизмы его работы. Это означает, что в начале года у нас нет четких и понятных правил работы. Как следствие, повышенные риски, отсутствие стабильности на рынке.
3. Мы изменили работу складского комплекса – одной из важнейших служб любой торговой компании. В результате из подразделения с самой высокой текучестью кадров мы создали эффективную службу, способную круглосуточно обеспечивать полный комплекс складских работ. Этого удалось добиться в результате избирательного введения почасовой оплаты труда вместо фиксированных окладов и системы премирования. Кроме того, стандартный 8-часовой рабочий день мы заменили сменами с индивидуальным графиком работы.
ВЛАДИМИР МОСИН, финансовый директор торговой сети «Белый ветер – Цифровой»:
1,2. Компании реального сектора сталкиваются с необходимостью привлечения дополнительных инвестиций для развития бизнеса. И для этого выходят на фондовый рынок. «Белый ветер – Цифровой» не является исключением, и в 2006 году мы начнем готовить отчетность компании к публичному размещению в России акций и облигаций. Также компания не исключает возможность привлечения портфельного инвестора. Поэтому первоочередной задачей в 2006 году будет аудит и приведение отчетности в соответствие с международными стандартами.
На 2006 год мы планируем активное продвижение торговой сети в регионы. Уже открыт магазин в Ярославле, в первом квартале появятся «точки» в Калуге и Казани. В течение года будут открыты магазины в Ростове, Тюмени и Самаре. Региональная экспансия требует существенного усиления контроля за движением товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также изменения работы юридической службы компании.
3. Для реализации стратегии менеджмент «Белого ветра – Цифровой» принял решение о комплексной автоматизации компании на базе современной ERP-системы. Мы проводим тендер между несколькими поставщиками. В рамках проекта будут автоматизированы блоки управление финансами, продажами и логистики. Важной задачей станет разработка и интеграция в единую систему CRM- и SCM-приложений. Создание единой информационной системы управления мы планируем завершить к концу 2006 года. Это должно серьезно повысит стоимость компании.
Журнал «Финанс.» №3 (140) 23-29 января 2006 – Компании
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.