ВОПРОСЫ:
1. Насколько актуальна для вас задача внедрения новых методов и систем управления?
2. Какие проблемы наиболее остро стоят перед вами и другими финансовыми директорами?
ЕКАТЕРИНА АЗИМИНА, директор по финансам и экономике пивоваренной компании «Балтика»
1. Мы хотим оставаться лидером в отрасли и постоянно увеличивать свою рыночную долю. Но каждый следующий процент роста доли на высококонкурентом рынке пива стоит все больших усилий и средств. Надо быть все более изощренным, чтобы удовлетворить избалованного потребителя. При этом необходимо выполнять задачу сохранения высокой рентабельности, и приходится постоянно совершенствовать управление эффективностью.
В «Балтике» выстроена централизованная система управления финансовыми потоками и оборотным капиталом. Благодаря превентивным методам автоматизированного управления в сфере бюджетного и финансового контроля значительно снизились постоянные расходы. А формулировка основных ключевых показателей деятельности позволила вовлечь в управление эффективностью весь операционный менеджмент.
2. Внутренние проблемы всегда решаемы, но с некоторыми внешними нам в одиночку не совладать. Во-первых, усиливается бюрократия в сфере экономического регулирования. Бесконечно растет документооборот во взаимоотношениях с государственными органами, все больше бумаг они требуют для подтверждения нашей законопослушности. Это касается и нового закона о валютном регулировании, при всей его полезной для бизнеса либерализации, и взаимоотношений с налоговыми органами. Подтверждение экспорта давно стало притчей во языцех, а сдвигов в сторону улучшения нет. Во-вторых, участилась практика неоднозначного толкования нормативных актов чиновниками всех уровней, постоянно делаются попытки трактовать закон разного рода письмами и инструкциями. В результате, несмотря на презумпцию невиновности, предприятия все чаще обороняются от таких толкований в суде. В-третьих, «антипивная истерия» прошедшего года. Конечно, она скажется на развитии отрасли, усложнит выполнение утвержденных годовых планов. Но главное то, что пивоварение, одна из наиболее динамичных отраслей, стало марионеткой в чьих-то руках, решающих свои задачи, которые никак не связаны с вопросом укрепления здоровья нации.
ПАВЕЛ КОЧИН, руководитель финансово- инвестиционного управления компании ЛОМО
1. Внедрение новых методов управления – необходимое условие для перехода на качественно новый уровень развития, следовательно, стабилизации или улучшения финансового положения компании. Сейчас на ЛОМО идет «мнимая децентрализация» – дирекции по производству и продажам, по управлению корпоративным имуществом и техническая служба выделяются в псевдосамостоятельные структуры. У этих подразделений появятся свои «отдельные» бюджеты, что должно стимулировать сокращение издержек. Юридически дирекции остаются в составе предприятия. Актуальным для ЛОМО остается внедрение корпоративной информационной системы. Без нее невозможно быстро получить необходимые для работы данные, ее отсутствие приводит к дополнительным затратам. Мы планируем выбрать программное решение, которое позволит вести единый учет по различным направлениям деятельности.
На ЛОМО мы уже внедрили систему контроллинга, то есть наладили оперативную, достоверную обратную связь по всем направлениям деятельности. Целью ее создания было обеспечение руководителей всех уровней четко структурированной информацией, необходимой для принятия решений.
2. Наиболее остро перед финансовыми директорами стоят проблемы, связанные именно с изменениями и толкованием законодательства. Государство заставляет нас постоянно учиться и совершенствоваться: вместе с новыми правилами появляются задачи, которые приходится решать. Конечно, актуальны традиционные для финансистов вопросы: где найти «дешевые» деньги.
ВОПРОСЫ:
1. Насколько актуальна для вас задача внедрения новых методов и систем управления?
2. Какие проблемы наиболее остро стоят перед вами и другими финансовыми директорами?
ИРИНА УФИМЦЕВА, финансовый директор компании «Ронова-клининг»
1. Компания быстро растет, поэтому все более жесткими становятся требования к качеству управления финансами и людьми. К положительным эффектам привела автоматизация оперативного и финансового учета. В компании уже более года внедрены и успешно действуют модули на базе 1С, в частности «Финансовое планирование и управление», CRM и «Бухгалтерия». Работает система менеджмента качества ISO 9001.
2. Ощущается потребность в комплексной автоматизированной системе в связи с быстрым ростом бизнеса.
ИГОРЬ СМУРОВ, заместитель генерального директора по финансам оператора мобильной связи «Скай линк»
1. Нельзя решить поставленных акционерами задач «дедовскими» методами, иллюзий на этот счет ни у кого нет. В холдинговой структуре, какой является «Скай линк», эффективность управленческих решений зависит от степени детализации на всех этапах – от постановки задачи до комплексного анализа результатов. В финансовой сфере избыточной детализации не бывает. Поэтому сейчас в «Скай линке» внедряется программное решение для финансового планирования. Оно должно включить в процесс планирования всех участников бизнес-процессов и получать точную детальную первичную информацию. В итоге у менеджеров компании появится точное и полное представление о финансовой ситуации, необходимое для постановки реалистичных целей с минимальными затратами времени. Пока нам далеко до «медных труб», «Скай линк» находится в начале активной фазы развития проекта. Эффективность управленческих решений, в том числе финансовых, будет оцениваться по итогам операционных периодов.
2. Проблемы, которыми занимаются финансовые директора, обусловлены отраслевой спецификой, акционерными отношениями, корпоративной практикой и культурой компании.
ВИКТОР НЕКРАСОВ, финдиректор компании «Амтел»
1. Компания готовится к IPO, поэтому и методы управления надо держать «на высоте». В любой, даже самой «продвинутой» компании должен идти постоянный процесс совершенствования систем управления. У нас установлена понятная связь между управленческим учетом, аудированной отчетностью и бюджетным планированием. Для поддержки этого процесса мы постоянно совершенствуем информационные технологии.
2. Наиболее острой проблемой, стоящей перед финансовыми директорами, является адекватное долгосрочное финансовое и бюджетное планирование. Финансовые показатели и дисциплина – это надстройка для реального бизнеса, но она может создавать благоприятные условия для его эффективного развития.
ТАТЬЯНА ХИТРИНА, финансовый директор интеграторской компании ВСС
1. Компания быстро увеличивается как по численности, так и по масштабам деятельности. Такой рост в любом случае сопровождается изменениями в системе управления. Ведь методы менеджмента, пригодные для компании в 100 человек, не работают при 500 сотрудниках, а работа в рамках региона отличается от деятельности в масштабах страны. Кроме того, меняется сам рынок информационных технологий, на котором работает BCC. На первый план выходят комплексность и качество услуг, что требует применения принципов процессного управления, регулярного менеджмента. Это не мода, а жизненная необходимость.
Совершенствование процессов управления компанией – непрерывный процесс. Далеко не всегда существует простая причинно-следственная связь «написал приказ – получил увеличение прибыли на 5%». В IT-компании велика роль творчества специалистов. Если излишне формализовать процесс, можно получить работу ради отчета. Понадеешься, что назревающая проблема «сама рассосется» – придется работать в роли кризис-менеджера, тушить уже разгоревшийся пожар.
В конце 2003 года мы приняли решение сертифицировать нашу систему менеджмента качества на соответствие стандарту ISO 9001. В процессе подготовки мы серьезно пересмотрели внутренние процессы, ответственность. Мы планируем изменить технологию выполнения крупных проектов, включающих в себя работу нескольких структурных подразделений и компаний-субподрядчиков. С этим будут связаны изменения в процессе бюджетирования, начнем применение элементов Balanced Scorecard.
ИРИНА ЧКОНИЯ, финансовый директор группы «Автолайн»
1. Работа по развитию системы управления актуальна для всех компаний, идущих в ногу со временем. Если ее не вести осознанно и планомерно, то неожиданные проблемы будут решаться хаотично и методом аврала. Внедрение новых систем управления – это перестройка всех бизнес-процессов. Когда бизнес растет, эта проблема постоянно мелькает. Актуальной управленческой задачей становится повышение «инновативности», а именно способности компании четко реагировать на малейшие изменения на рынке, внедрять новые технологии, улучшать систему внутрикорпоративного управления и использовать новейшие маркетинговые стратегии.
Для «Автолайна» самым важным управленческим решением стал переход на новый подвижной состав. С момента основания наш парк машин состоял из микроавтобусов «Газель». Но в 2004 году мы приобрели автобусы большой вместимости «Скания» и средней – «Богдан», а также подписали контракт на поставку «Фольксвагенов». Думаю, новые автобусы будут более привлекательными для пассажиров.
2. Проблемы можно разделить на внутренние и внешние. Первые включают в себя профессионализм подчиненных, слаженность команды. Среди внешних – подготовка отчетности по стандартам МСФО, постоянные изменения законодательной базы. Приоритетный вопрос – удлинение сроков кредитования при уменьшении ставок.
ВЛАДИМИР СТОЛЯРОВ, вице-президент по экономике и финансам альянса «Русский текстиль»
1. Мы уже сделали ряд конкретных шагов в этом направлении. В 2004 году компания усовершенствовала систему бюджетирования, заработали все модули CRM. Существенно улучшилось финансовое планирование на производственных предприятиях альянса. Теперь в секторе учета затрат и калькуляции себестоимости у нас полная прозрачность и интеграция. Все это позволило на более высоком уровне управлять затратами, определить эффективный масштаб производства. В бизнес-подразделениях мы расширили горизонт планирования и подтянули финансовую дисциплину. Учитывая масштаб деятельности (5 производств и 50 представительств), мы вплотную подошли к необходимости внедрения ERP-системы. К уже функционирующим модулям в 2005 году добавим новые, в том числе за счет развития новых направлений бизнеса – создания сети собственных розничных магазинов. В 2004 году мы начали активное внедрение принципов контроллинга и внутреннего аудита.
2. Для нас важна ситуация на рынках, политическая и экономическая стабильность. Надеюсь, что будет развиваться фондовый рынок, хотя бума IPO в 2004 году не получилось. Отечественные финансовые площадки особенно важны для компаний реального сектора – они не всегда могут выйти на международные биржи. В перспективе мы планируем IPO, а пока активно реализуем вексельные и облигационные программы. В феврале 2005 года выйдем с миллиардной эмиссией. Планов и задач очень много. Особенно важны переход на МСФО, подготовка к стратегическим инвестициям, налоговое планирование, оптимизация издержек, проведение процедуры оценки бизнеса.
ОЛЕГ СЛЕСАРЕВСКИЙ, руководитель службы финансирования группы МИАН
1. Большое значение современные методы управления приобретают в период активного расширения бизнеса. С середины прошлого года в компании МИАН происходит реструктуризация бизнеса. Результатом стала новая структура группы: появилась управляющая компания, разнесены риэлторский бизнес и инвестиционное направление. Сейчас оптимизируются бизнес-процессы, связанные с девелоперской деятельностью. Их описание уже сделано, ведется подготовка к внедрению, которое начнется в апреле и продлится около года. Для осуществления проекта в МИАН создано специальное подразделение.
У нас внедрена система управленческого учета и бюджетирования, которая позволяет точно определить вклад каждой компании и подразделения в общее дело. Ответственность руководителей подразделений превратилась из абстрактной в конкретную, выраженную в финансовых показателях. Пользуясь данными управленческого учета, руководство и акционеры компании имеют возможность в любой момент времени получать консолидированную информацию о структуре активов и пассивов, выявлять сильные и слабые места в бизнесе, планировать дальнейшее развитие с учетом реального положения дел в компании.
2. Я жду позитивных изменений в законодательстве. Неопределенность многих законов и инструкций, излишняя бюрократизированность, возможность произвольного толкования тормозят повышение качества управления финансовыми потоками и ресурсами. Действующее законодательство не дает четкой правовой основы для объектов незавершенного строительства и прав на них. Отсюда периодически возникают проблемы с оценкой залога и получения финансирования в банках. Надеюсь, новый пакет законов, разрабатываемый в рамках программы формирования доступного рынка жилья, устранит эти пробелы.
Журнал «Финанс.» №7 (97) 21-27 февраля 2005 – Компании
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.