Неудивительно, что, например, большинство аудиторских фирм, к которым обратились с просьбой прокомментировать их практику применения моделей управления затратами, оказались не готовы ответить на этот в общем-то прозаический вопрос. Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя – он хочет думать об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, об анализе результатов финансовой деятельности, об эффективности использования капитала, но не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.
По мнению генерального директора консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Льва Григорьева, область управления затратами одна из самых проработанных в мировой практике. Существует несколько стандартов, которые применимы к различным видам деятельности, но не все российские компании могут ими воспользоваться в силу низкой управленческой культуры. Грамотно поставленный бюджет доходов и расходов – большая редкость, соблюдение в первичном учете правил отнесения затрат – еще большая. Сначала надо научиться работать по правилам, а потом уже думать о более сложных моделях.
Равнение на Запад. Если говорить о лучшей мировой практике, то все модели, разработанные в эпоху «массового производства», уже прошлое. Сейчас в центре внимания передовых компаний управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство – англ.), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, по которым работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество товаров или услуг одновременно.
Принципиально управление затратами возможно на основе двух систем базовых принципов – direct-costing и standart-costing. Так, например, по словам специалистов аудиторско-консалтинговой компании «Вердикт», большинство обращающихся к ним клиентов используют именно принципы direct-costing, однако крупные и производственные организации обычно применяют метод АВС-costing.
Система direct-costing предполагает учет себестоимости продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат. Система нормативного учета (standart-costing) предполагает анализ отклонений фактических затрат от нормативных, что является важной информацией для управления. По мнению Светланы Сулоевой, преподавателя и консультанта СПбГПУ по вопросам управленческого учета и контроллинга, система standart-costing, несмотря на то, что она уже более полувека морально устарела, довольно часто используется в практике российского бизнеса скорее вследствие привычки, чем из-за неких своих плюсов. Хотя стоит отметить, что в некоторых случаях standart-costing является идеальной системой – например, при наличии в структуре организации двух или более однотипных предприятий. Правда, тут есть одна маленькая хитрость – правильно выбрать показатели для стандартизации.
Если же говорить о более прогрессивных методиках, то наибольшее распространение в российской практике получил такой метод, как уже вышеуказанный АВС-costing. Он предполагает анализ затрат по видам деятельности предприятия (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину издержек, и «неоправданных», где величина расходов больше, нежели полезный эффект от их осуществления.
Тем не менее если говорить о мировой практике, где уже давно активно используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера и такое ноу-хау, как модель оптимального бюджетирования, которая не только учитывает затраты, но и дает комплексную оценку деятельности компании.
Программа дает совет. Модель оптимального бюджетирования – стратегический программный продукт, уже достаточно известный и базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения, а именно учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing) и теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).
Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение (в том числе и затраты) рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе – на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достоинством данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности: текущими операциями, инвестиционной деятельностью, а также привлечением источников финансирования с учетом задачи поддержания финансовой стабильности.
Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики – ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и т. п. Поэтому в целях составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого анализа чувствительности (sensitivity analysis). На выходе получается количественная оценка эффекта от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и т. д.), а также набор ситуационных управленческих решений на случай той или иной динамики бюджетных данных.
Перед каждой российской компанией ненавязчиво стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого возможно увеличение эффективности инвестиций в частности и фирмы в целом. Выбор непрост, но необходим.
Журнал «Финанс.» № 36 (126) 3-9 октября 2005 – Опыт
Владимир Корнюшин, Анжелика Егорова
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.