Можно выделить три подхода к организации риск-менеджмента (РМ). Во-первых, управлением рисками в рамках своей компетенции могут заниматься подразделения компании. Например, в промышленной группе «Маир», по словам ее финансового директора Сергея Иванова, с текущими и комплексными рисками работает отдел планирования и анализа, а финансовыми рисками занимается отдел, управляющий денежными потоками. «Мы не выделяем управление рисками в отдельное подразделение, — утверждает Сергей Иванов, — потому что существующая модель работы себя оправдывает. Ведь главное — это адекватная оценка возможного риска и действия по его предупреждению или минимизации». Как рассказал журналу «Финанс.» директор казначейства ОАО «Вымпелком» Константин Марков, несколько иначе построена работа с рисками в его компании — управлением финансовыми, в том числе валютными и кредитными рисками, занимается казначейство, оно же отвечает за страхование собственности компании.
Второй подход можно назвать пассивным риск-менеджментом с привлечением внешних консультантов, которые проводят оценку рисков, готовят аналитический отчет со своими выводами и предложениями, выносимыми на уровень правления или совета директоров. При этом консультанты могут проанализировать риски как всей компании, так и отдельной сделки.
И наконец, компании применяют активный риск-менеджмент, при котором всю работу по снижению рисков координирует специально созданное подразделение. В зависимости от потребностей компании его глава может входить в правление и подчиняться непосредственно генеральному директору компании (тогда его можно назвать риск-директором или Chief Risk Officer) или подчиняться одному из других ключевых менеджеров, например финансовому или коммерческому директору.
Подразделения по РМ обычно появляются в тех компаниях, где даже одно негативное событие может сильно повлиять на имидж предприятия и на весь бизнес в целом. Яркий пример — «Аэрофлот», в котором кредитный риск после появления департамента риск-менеджмента сократился в два раза. «Просто наша деятельность связана с катастрофическими рисками, — говорит менеджер по оценке рисков «Аэрофлота» Александр Кирин. — Они несопоставимы с возникающими в других отраслях».
Специалисты выделяют четыре основные стадии работы с риском: выявление риска; оценка и анализ; выбор метода снижения риска и запуск этого механизма; контроль результатов и последующая корректировка политики компании.
1. Выявление рисков. Перед тем как уменьшить риск, надо его найти. Здесь, по мнению большинства опрошенных журналом «Финанс.» финдиректоров и риск-менеджеров, возникает главная проблема риск-менеджмента в России — нехватка сведений. «Информационный вакуум, — рассказывает риск-менеджер ГМК «Норильский никель» Шамиль Курмашов, — основное препятствие для построения корпоративной системы управления рисками. Возникают трудности с восстановлением статистики аварий, их типов, причин, потому что целенаправленной работы в этой области никогда не велось. Никто не накапливал даже статистику сбоев в конкретной отрасли промышленности, а тем более по типу оборудования».
Существует два основных способа преодоления этой проблемы. Один из них — это анализ финансовых документов, но он подходит только для финансовых рисков, например, связанных с торговыми операциями. Для обнаружения остальных помогает второй способ — общение с менеджерами, принимающими риски. По словам Шамиля Курмашова, его ориентируют также научно-исследовательские отраслевые подразделения, входящие в структуру «Норникеля».
По результатам анализа полученной информации выделяют основные группы рисков. Скорее всего их список не будет совпадать для предприятий, работающих в разных отраслях. Например, финансовый директор АПК «Черкизовский» Андрей Комаров для своей компании наиболее значимыми считает организационные (в первую очередь кадровый вопрос) и отраслевые риски (в частности, недавнее введение квот на импорт мяса). А для Сергея Иванова из МАИР важнее финансовые (например, риск неоплаты) и производственные (риск непоставки сырья или поломки оборудования) риски.
2. Оценка и анализ рисков. Наступает время второго этапа — оценки и анализа рисков. На предприятиях это проще всего сделать двумя способами, которые достаточно просты и строятся на экспертных оценках. Один из них — составление карты рисков, позволяющей наглядно расположить события по их вероятности и серьезности последствий. Если же определить конкретную частоту событий слишком сложно, то «легким движением руки» карту можно превратить в матрицу и проставить в ней более расплывчатые градации, например «незначительный», «умеренный» или «высокий» риск. С помощью такой карты или матрицы выделяются наиболее и наименее важные для компании риски. Другой распространенный способ — интегрированная оценка рисков. Для нее каждый риск раскладывается по трем основным показателям (вероятность наступления рискового события, время его воздействия и величина риска). Затем нужно сложить первые два, а сумму умножить на третий. Каждая компания может устанавливать свою шкалу для расчетов. Полученные результаты заносятся в карту или матрицу рисков. Пример ранжирования рисков для гипотетической компании приведен во врезке. На Западе широко распространены такие методы риск-менеджмента, как VAR (Value At Risk — совокупный риск компании) или EAR (Earnings At Risk — риск дохода). Но они больше подходят для банков и других финансовых институтов.
3. Снижение рисков. Этот этап включает как снижение последствий уже случившегося негативного события, так и уменьшение вероятности того, что оно вообще произойдет.
Для работы по первому направлению в «Аэрофлоте», по словам Александра Кирина, был создан Центр управления кризисными ситуациями (ЦУКС). «Этот центр — постоянно действующее подразделение авиакомпании, — рассказывает он. — Основная задача ЦУКСа — разработка внутренних инструкций. Например, был создан план действий в кризисной ситуации, который ежегодно тестируется авиакомпанией в ходе страховых и технических инспекций, риск-аудита качества страхового покрытия. При этом привлекаются внешние эксперты и консультанты». Подробный материал о системе риск-менеджмента «Аэрофлота» читайте в следующем номере.
Яркий пример применения плана кризисных ситуаций: головной офис и центральный сервер страховой компании Marsh & McLennan располагался в одной из башен-близнецов Всемирного торгового центра. 11 сентября 2001 года после атаки террористов в соответствии с заранее составленным антикризисным планом заработал штаб по действиям в чрезвычайных ситуациях. Была обеспечена непрерывность ведения бизнеса, а операции перевели на резервный сервер. За один день было восстановлено 98% потерянной информации, и примерно через полтора дня после терактов компания Marsh & McLennan начала работать в полную силу.
Противоположная ситуация случилась с одним из российских банков. Из-за короткого замыкания возник пожар и погиб сервер с основной информационной системой. Работа была парализована: клиентские запросы не обрабатывались, ежедневный отчет в ЦБ отправить не удалось. Мало того, огонь распространился на соседние помещения, где хранились резервные копии информационной системы с данными за последний месяц. Через неделю удалось восстановить только часть этих данных. А после пожарных офис был в таком состоянии, что руководство банка было вынуждено объявить сотрудникам двухдневный выходной. Чтобы работа всего банка не была парализована, нужно было предусмотреть вариант работы в резервном офисе, а сервер с копиями должен был находиться как можно дальше от основного.
Для уменьшения вероятности наступления негативного события в мире давно придумали множество методов, но чаще всего они неприменимы к российским условиям. Например, хеджирование (с его помощью сужается область возможных нежелательных результатов: отказываясь от дополнительных доходов в случае повышения цен на рынке, но защищаясь от убытков при их понижении) не применяется в России из-за недостаточной развитости рынка производных финансовых инструментов — фьючерсных контрактов и опционов на них (ликвидные торги ограниченным количеством инструментов ведутся только в системе FORTS). Российские компании и банки используют собственные методы для снижения рисков, например работают по предоплате или включают в контракты пункты на случай изменения внешних условий.
Главным методом риск-менеджмента в России остается страхование. Главная задача риск-менеджера (или страхового менеджера) определить, какие риски можно передать страховщику, а с какими разобраться самому. Например, с пожаром или любым другим стихийным бедствием своими силами не справиться, а вот повальные увольнения работников можно предотвратить, если создать продуманную систему мотивации сотрудников. А застраховаться от угрозы введения квот на импорт мяса можно путем развития собственной сырьевой базы. Так сделали на «Черкизовском» и сейчас покрывают потребности в мясе на 50%.
4. Контроль и корректировка. На стадии снижения вероятности наступления риска успокаиваться рано. На последнем этапе менеджер, отвечающий за управление рисками, проверяет эффективность предпринятых мер.
Чаще всего риском управляют в условиях неполной информации о возможных последствиях принятого решения, поэтому выбранные методы снижения риска могут оказаться неподходящими. Стратегия управления риском должна постоянно совершенствоваться с учетом свежих сведений и нового опыта.
Классификация рисков
Стратегические риски: война, террористические акты, революции, восстания, забастовки, изменения в законодательстве, отраслевых правилах, макроэкономические риски, политические риски, особенно актуальные для России риски экспроприации и конфискации, потеря репутации.
Операционные риски возникают в процессе ежедневной деятельности компании: безопасность на рабочих местах и финансово-информационной системы, компенсации уволенным сотрудникам, нарушение авторских прав, неумышленные ошибки персонала и компьютеров, нечестность и халатность сотрудников, технологические риски.
Финансовые риски связаны с финансовыми операциями и платежеспособностью контрагентов: валютный риск; изменение (падение) капитализации, инфляция, кредитный риск, риск ликвидности, неблагоприятное изменение цен на биржах, банкротство; риск изменения процентных ставок.
Риски опасностей — это форс-мажорные риски, например природные катастрофы, вандализм, падение самолетов, враждебные поглощения, эпидемии.
Пример ранжирования рисков
1) Вероятность наступления события (4 балла).
Один балл получат события с очень низкой степенью вероятности (оно может произойти раз в три года и реже), два — с низкой вероятностью (не чаще одного раза в год), три балла — с высокой вероятностью (рисковые события происходят считанное количество раз в год) и четыре — с очень высокой вероятностью (события происходят неоднократно в течение года).
2) Время воздействия рискового события (3 балла).
В этом случае один балл получают события, происходящие в течение продолжительного периода, и есть время на реакцию и воздействие на риск. Два балла ставится событиям, происходящим быстро, но с растянутым эффектом и ограниченной возможностью их предупреждения, а три балла предусмотрены для внезапных событий с мгновенным эффектом.
3) Величина риска (6 баллов).
Один балл — малое воздействие (суммарная годовая оценка риска менее $100 тыс.).
Два балла — незначительное воздействие (суммарная годовая оценка риска менее $500 тыс.).
Три балла — среднее воздействие ($500 тыс. — $1 млн).
Четыре балла — существенное воздействие ($1-25 млн).
Пять баллов — крупный убыток ($25-100 млн).
Шесть баллов — критическое воздействие (более $100 млн).
Настольная книга по рискам
В начале декабря издательство «Вершина» выпустит книгу «Управление рисками», изданную при участии журнала «Финанс.». Книга состоит из 10 разделов, в каждом из которых приведено несколько исследований по достаточно узким темам. Авторы каждого из них — специалисты в своем вопросе, в основном лучшие преподаватели академических вузов и бизнес-школ США и Европы и риск-менеджеры компаний и банков. То есть идеи, представленные в книге, являются концентрированным воплощением опыта сразу нескольких десятков профессионалов. В этом ее преимущество по сравнению с другими изданиями или монографиями. Ценно также то, что теоретические положения авторы сочетают с подробными объяснениями и практическими примерами. Это делает работу доступной для широкого круга людей. Книга станет практическим руководством по управлению рисками для аналитиков по стратегическому и оперативному управлению, специалистов финансовых, коммерческих служб и отделов персонала, для представителей частных и государственных компаний, банковского, страхового сектора и фондового рынка. За рубежом книга вышла под редакцией главного редактора Financial Times Mastering Джеймса Пикфорда, в России — главного редактора журнала «Финанс.» Олега Анисимова.
КОММЕНТАРИИ
Сергей Иванов, финансовый директор промышленной группы «Маир»:
Так как наша компания занимается производством и реализацией продукции, мы выделяем две основные группы рисков: финансовые и производственные. К первым мы относим валютные, процентные, кредитные риски и риск неоплаты, а ко вторым — риск выхода оборудования из строя и непоставки сырья. У нас существуют проверенные методы работы с ними. Так, для снижения валютных рисков мы составляем кредитный портфель из рублей и валюты в том же соотношении, что и в общей структуре выручки.
В случае проведения Центральным банком политики кредитной экспансии нашей компании невыгодно указывать в кредитных договорах фиксированный процент. Поэтому для снижения процентных рисков мы предусматриваем плавающую ставку в соответствии со ставкой рефинансирования или другими индикаторами денежного рынка.
Для уменьшения кредитных рисков обязательно предусматривается в договоре возможность заемщика в одностороннем порядке погасить кредит. Нам это может быть выгодно в случае наличия в определенный момент времени у компании избыточной ликвидности или изменения конъюнктуры на кредитном рынке.
Мы постоянно изучаем характер и оборачиваемость дебиторской задолженности по контрагентам для снижения риска неоплаты. Затем по результатам анализа устанавливаем лимиты в зависимости от сроков и истории работы, величины оборотов и финансового состояния. Кроме того, для снижения этого риска мы используем аккредитивные схемы и банковские гарантии при работе с новыми малоизвестными партнерами.
Для снижения риска непоставки сырья мы ведем статистику выполнения условий и сроков отгрузки сырья, анализируем финансовую устойчивость поставщиков. Кроме того, стараемся работать не с одной компанией, а с тремя-четырьмя.
Служба, которая следит за состоянием основных фондов и проводит плановые текущие и капитальные ремонты, уменьшает риск выхода из строя оборудования. Кроме того, на многих наших предприятиях мы используем страховую защиту для снижения ущерба от аварий.
Александр Базымянский, финансовый директор ассоциации «Сталс»:
Наша компания занимается оптовой торговлей продуктами питания на Северо-Западе. Этот рынок сильно подвержен рискам колебания цен из-за сезонных факторов и непропорционального распределения товара по регионам. Прежде всего риск заключается в неверной оценке емкости рынка при закупке товара. Товар, который в данный момент считается дефицитным, может быть закуплен в избыточном количестве региональными оптовыми компаниями. Наступает быстрое перенасыщение рынка, и цены обваливаются. Чтобы избежать риска неправильных закупок, надо досконально исследовать рынок, четко представлять себе, в каком случае может произойти перенасыщение и крайне ответственно подходить к крупным закупкам, даже если они производятся по ценам, которые кажутся низкими. Также велик риск поставки некачественного товара вследствие неправильной транспортировки. Снизить этот риск помогает работа с проверенными партнерами, четкие договоренности с ними на случай различных ситуаций.
Еще несколько лет назад самым серьезным был курсовой риск, избежать которого без использования производных финансовых инструментов очень сложно. Колебания курса доллара были малопредсказуемыми и очень ощутимыми, вследствие чего могли очень быстро «съесть» весь доход оптовика. В последнее время курсовая политика Центрального банка стала прогнозируемой, и поэтому валютный риск в нашей компании сведен к минимуму.
Риски форс-мажорных ситуаций (потеря товара, пожары, стихийные бедствия и др.) мы предпочитаем не страховать из-за того, что процесс получения возмещений в страховых компаниях сильно бюрократизирован; кроме того, условия страхования нам не представляются выгодными. Гораздо эффективнее создание внутреннего фонда для покрытия неожиданных убытков.
Для торговых компаний также повышаются риски конкуренции: главным образом по причине развития торговых сетей, которые торгуют по ценам, близким к оптовым. l
Журнал «Финанс.» № 37 (24-30 ноябрь 2003) — Опыт
Олег Анисимов, Андрей Школин
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.