– Александр Владимирович, Росбанк пошел по пути консолидации, предполагающей лишь перевод бизнеса и клиентов ОВК, а не присоединение, когда происходит конвертация акций и присоединяемый банк перестает существовать. Какие преимущества этой схемы вы считаете самыми важными?
– Прежде всего технологические. Присоединение не оставляет банкам возможности для маневра: собрание акционеров определяет дату, на которую объединение должно быть завершено. Далее не может быть никаких отсрочек, обратный путь закрыт. Если же на эту дату что-то «не срастется», например IT-системы объединяемых структур не соответствуют друг другу, происходит так называемый технологический шок, банки не могут проводить клиентские расчеты, сдавать балансы в ЦБ. А поскольку нам нужно было интегрировать два огромных IT-комплекса, вероятность возникновения подобного кризиса была довольно высокой. И когда речь идет о системах, которые обрабатывают миллионы транзакций, лучше не рисковать. Кроме того, в процессе присоединения возникают дополнительные проблемы – необходимо письменно оповещать всех кредиторов присоединяемого банка. Этот процесс по трудоемкости можно сравнить с переводом бизнеса.
– Но вам в любом случае пришлось заново заключать договоры с клиентами ОВК…
– Да. Но здесь использовались разные варианты коммуникации. В частности, вкладчикам предлагалось перевести деньги при личном посещении офиса. Депозиты, которые по каким-либо причинам не были переведены в Росбанк, аккумулируются в головных офисах банков ОВК.
– Клиентами Росбанка до объединения являлись в основном крупные компании и состоятельные частные лица. Насколько лояльно они отнеслись к тому, что банк стал активно заниматься розницей? Ведь риски возросли…
– Не согласен. Чем лучше диверсифицирован бизнес кредитной организации, тем она надежнее, поскольку получает доход из разных источников. Если банк чисто корпоративный или чисто розничный, он более уязвим в кризисных ситуациях. Банк находился в процессе объединения полтора года, и на корпоративную клиентуру это никак не повлияло.
– Сколько средств уже было потрачено на объединение?
– Инвестиции в интеграцию и модернизацию инфраструктуры мы оцениваем в $30 млн. В частности, сюда входят затраты на IT и ребрэндинг. Сейчас мы активно меняем весь парк банкоматов ОВК, это около 1 тыс.
– Оснащаете их современными функциями вроде cash-in – прием наличных?
– Да, там где это целесообразно. Но банкоматы были изношены до такой степени, что некоторые просто не работали. И здесь было уже не до «высоких материй». Аналогичная ситуация и с парком инкассаторских броневиков. В тяжелом положении находился и имущественный комплекс ОВК, так что потребовались серьезные затраты на капитальный ремонт, дополнительное оборудование кассовых помещений.
– У Росбанка нет большого опыта работы в рознице. Как будет решаться вопрос эффективного управления?
– Что касается вкладов – проблем никаких. Например, на начало 2004 года общая сумма розничных депозитов в Росбанке составляла около $300 млн. Речь идет не о VIP-клиентах, а об обычных частных лицах, с которыми мы активно работали в Москве и Красноярском крае. ОВК на тот момент, несмотря на сеть из 600 точек, оперировало аналогичными суммами вкладов. Сейчас мы просто распространим нашу модель работы с депозитами по всем регионам.
– Но кредитованием частных лиц Росбанк не занимался…
– Да, это направление отсутствовало. Росбанк имел всего 15 филиалов, что несопоставимо по масштабам с сетью ОВК. Все управление велось из Москвы, любое кредитное решение принималось из центра. Теперь же ключом к эффективному управлению является делегирование полномочий. Невозможно из Москвы управлять офисом, который находится на Дальнем Востоке. Исходя из этого, мы решили создать восемь территориальных управлений со штаб-квартирами в Москве (два управления – московское и центральное), Санкт-Петербурге, Краснодаре, Саратове, Екатеринбурге, Красноярске, Хабаровске. Эти центры будут нести основную нагрузку по управлению нашим бизнесом в регионах. А головной офис сконцентрируется на том, что будет устанавливать ориентиры по ключевым показателям эффективности.
– Теруправления будут заниматься корпоративными клиентами?
– Они сконцентрируются на частных лицах и малом бизнесе. Работа с крупными клиентами, инвестиционный бизнес и private-банкинг останутся в ведении головного офиса. Ведь для того, чтобы предоставить кредит «Газпрому», сеть не требуется, а состоятельные частные лица в большинстве своем находятся в Москве.
– К управлению розницей будут привлекаться специалисты со стороны или вы справитесь собственными силами?
– И то, и другое. К примеру, в этом году департамент розничных операций возглавил Вадим Юрьев, который до этого работал в другом крупном банке (Альфа-банке. – «Ф.»). Приволжским теруправлением руководит Сергей Варяница, председатель правления «Поволжского ОВК», а Уральским – Алексей Мизюлин, директор Екатеринбургского филиала «Первого ОВК».
– Сокращения планируются?
– Не исключаю. Но это не будет тотальной кампанией.
– При объединении банков происходит столкновение двух разных корпоративных культур. Как уживаются друг с другом сотрудники?
– Подчас вместе работается нелегко. И дело не в том, что в Росбанке царит диктатура. Мы придерживаемся демократических принципов. Так, нет специальных ограничений на внешний вид, регламентированных перерывов. Проблема в другом. Росбанк всегда очень тщательно подходил к подбору кадров, а в ОВК действовали иные принципы в отношении линейного персонала. Взять хотя бы кредитных экспертов, которые работают в торговых точках. Банк не тратил деньги на их образование, не было программ повышения квалификации, карьерного роста. Ушел один сотрудник, на его место взяли студента, быстро объяснили, что нужно делать, – и вперед. Я бы сказал, что в ОВК не слишком бережно относились к своему персоналу, но в таком случае трудно требовать жесткой ответственности, как в Росбанке. Вообще корпоративная культура создается не в одночасье, думаю, что совместная интересная работа в период бурного развития банка станет для формирования общей корпоративной культуры хорошей почвой.
– Летом вы объявили, что измените кредитную политику в области розницы. Кредиты в торговых точках выдаваться не будут?
– Это неверное утверждение: экспресс-кредиты останутся, но упор мы будем делать на другие направления. Дело в том, что ОВК концентрировался практически на одном-единственном кредитном продукте – мелких ссудах в торговых точках. Однако конкуренция на этом рынке усиливается, торговые сети начинают диктовать свои условия к уровню ставок, требованиям к заемщикам. В итоге количество невозвратов повышается, а эффективность этого бизнеса приближается к границе рентабельности. При этом если банку не возвращают ссуду в $300, то тратить время и деньги на взыскание долга просто нецелесообразно.
– А если привлечь коллекторские агентства?
– Они еще только появились в России и пока ничего серьезного собой не представляют.
– Вы собираетесь заменять экспресс-ссуды кредитными картами?
– Карты еще долго не заменят кредиты в магазинах, поскольку сначала должна поменяться психология заемщиков. Сейчас пластик рассматривается лишь как способ платежа. Наше основное конкурентное преимущество – большая сеть. ОВК использовал свои филиалы и допофисы лишь для ведения операций по вкладам и приема платежей от заемщиков. Росбанк будет ориентироваться на предоставление ссуд не в торговых точках, а в отделениях. При этом мы будем развивать весь спектр наиболее интересных розничных продуктов – автокредитование, карты, ипотеку.
– И необеспеченные нецелевые кредиты, которые вы сегодня активно позиционируете…
– Да, мы усиленно работали над этим продуктом, чтобы сделать его качественнее и удобнее, чем у немногочисленных конкурентов. К примеру, некоторые активно рекламируют эту услугу как общедоступную, но при этом количество отказов может достигать 70%.
– Что вы планируете делать дальше с банками ОВК?
– Все шесть банков мы объединим в один, который будет зарегистрирован в Москве. Он станет 100-процентной «дочкой» Росбанка. Брэнд ОВК перестанет существовать, поскольку мы считаем, что сохранять его нецелесообразно, уже сейчас банки не ведут операционную деятельность.
– А зачем такой банк вообще нужен Росбанку?
– Прежде всего нужно окончательно «зачистить хвосты» – разобраться с оставшимися счетами клиентов. Кроме того, на балансе банка остается имущественный комплекс, состоящий более чем из 1 тыс. объектов недвижимости. Нам нужно привести в порядок правоустанавливающие документы.
– Но в итоге ОВК можно продать – хотя бы как пустую лицензию?
– Зачем? Стоимость лицензии – $200 тыс. Для Росбанка это не деньги.
Журнал «Финанс.» № 41 (131) 7-13 ноября 2005 – Банки
Беседовал КИРИЛЛ ГУМАНКОВ
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.