Безграмотность интеграторов порой приводит к потрясающим казусам. Например, дистрибьюторская компания считала, что автоматизировала работу финансового отдела, а также сбыт и закупки, внедрив соответствующие модули ERP-системы SAP. «Однако руководство не могло получить консолидированную информацию, основанную на использовании данных различных отделов, – рассказывает финансовый директор, пожелавший остаться неизвестным. – Сторонний IT-аудитор обнаружил, что модули ERP-системы внедрялись в разных подразделениях как отдельные решения, не интегрированные между собой». В другой компании, также не пожелавшей афишировать себя, внедрение Oracle вообще оказалось фиктивным. «Считалось, что мы используем новую учетную систему, – делится наболевшим финансист. – А на самом деле источником данных для нее было продолжающее работать старое программное решение, из которого получалась необходимая отчетность». По словам генерального директора группы компаний Energy Consulting/Integratiоn Бориса Коновалова, рынок уже внедренных систем, требующих либо развития, либо переделок, достаточно большой. «Причины этого – не только недостаточное качество работы консультанта-исполнителя, но и неправильно поставленные заказчиком цели, – рассуждает Борис Коновалов. – Бывает также, что в ходе проекта меняются оргструктура или бизнес-процессы, что заставляет переделывать его на ходу».
Схема барыша. Методы IT-аудита бизнес-приложений определяют эффективность в первую очередь по возврату инвестиций (Return On Investment, ROI). Он вычисляется из разницы между совокупной стоимостью владения (Total Cost of Ownership, TCO) и снижением издержек в результате внедрения. В данном случае TCO складывается из стоимости проекта и последующих затрат на сервисное обслуживание, расширение и обновление IT-системы. Издержки зависят от бизнес-процессов, которые покрываются системой. То есть при проверке системы управления производством анализируется снижение затрат на производство. А при аудите системы управления продажами – повышение объема продаж. Сравниваются показатели до и после внедрения. Например, при оценке издержек от создания системы формирования финансовой отчетности эффект может быть выражен в сокращении трудозатрат. До внедрения – две рабочие недели плюс сверхурочные, после – два рабочих дня. «Трудодни» переводятся в денежную форму. Хотя порой компания получает преимущества, которые сложно оценить. Так, невозможно посчитать в деньгах повышение лояльности инвесторов.
В зависимости от профиля решения критериями выступают уменьшение стоимости закупок, снижение остатков на складах, стабильность уровня ликвидности компании, сокращение штрафных санкций, повышение качества финансовой или управленческой отчетности. Примером может служить аудит ERP-системы Oracle e-Business Suite в ММК (2,8 тыс. пользователей), проведенный американской компанией Mainstay Partners, которая специализируется на оценке возврата инвестиций в технологические решения. В 2004–2005 годах комбинат постепенно автоматизировал техническое обслуживание, продажи и маркетинг, бюджетное планирование, контракты, управление эффективностью бизнеса, финансы, управление персоналом и расчет заработной платы, производство, проекты, закупки и пополнение запасов.
Основным показателем эффективности проекта стала окупаемость вложений в технологии Oracle. Для ее расчета оценивались такие параметры, как уменьшение уровня цеховых запасов, издержек на техническое обслуживание и ремонты, возможность управления предоплатой НДС, увеличение оборотной наличности из-за более быстрого выставления счетов, снижение сроков закрытия отчетного периода, кредиторской задолженности. «Оказалось, что в результате внедрения больше всего мы смогли сэкономить на снижении запасов и расходов на техобслуживание, – говорит вице-президент по финансам и экономике «Управляющей компании ММК» Владимир Шмаков. – По самым осторожным оценкам, окупаемость вложений составит 161%, а внутренняя норма доходности будет равна 34% за первые семь лет инвестиций в $39,9 млн. То есть MMK окупит вложения за 50 месяцев».
Баланс на грани. При оценке эффективности бизнес-приложений порой сложно найти баланс между TCO и функциональными возможностями решения. Ведь от них напрямую зависят стоимость и работоспособность системы. Поэтому желательно выделить 2–3 главные функциональные возможности, которые обычно совпадают с целями, указанными в техническом задании на проект внедрения. «Необходимо найти приоритетный критерий и его пропорцию к неприоритетному – естественно, путем снижения эффективности менее важной составляющей», – рассказывает Алексей Сомов, руководитель направлений мобильности и универсальных коммуникаций компании Softline Consulting Services. Так, при оценке эффективности системы консолидации финансовой отчетности основной функциональный показатель – время получения итоговых отчетов. Для транзакционной системы наравне со скоростью работы не менее важной может быть способность масштабирования. Очень важно правильно расставить приоритеты – перекос в сторону одного показателя может обречь на неудачу весь проект. Например, управляющая компания на этапе проектирования системы документооборота установила жесткие требования к информационной безопасности. Более дорогой альтернативный вариант защиты, предложенный интегратором, топ-менеджмент заказчика отверг. В результате стоимость проекта не превысила бюджет, система была максимально защищена, но очень медленно работала. Из-за изначально неправильной расстановки приоритетов управляющей компании пришлось отказаться от использования решения.
Оценивать эффективность внедрения исключительно по TCO, по мнению IT-директора компании «Крок» Александра Буйдова, логичнее при аудите инфраструктурных проектов, которые лишь косвенно влияют на увеличение прибыли компании. Такой аудит поможет оценить быстроту коммуникаций, безопасность, эффективность системного менеджмента, но никак не бизнес-приложения. «Правда, есть загвоздка, – говорит Александр Буйдов. – Для большинства IT-систем существует лишь мировая статистика TCO, а не российская. Поэтому мы сравниваем результаты либо со средними западными показателями, либо с “лучшими практиками”».
По словам Александра Слесаренко, первого заместителя генерального директора «БДО Юникон Консалтинг», оценка эффекта может строиться не только на величине снижения издержек, но и влиянии системы на акционерную стоимость компании. Тогда роль проверяющего исполняет не обычный консультант, а известная аудиторская компания. Почти всегда эту дорогостоящую оценку заказывают предприятия, чьи акции торгуются на бирже, а количество пользователей системы исчисляется тысячами. По данным PricewaterhouseCoopers, западные компании проводят такой аудит не реже одного раза в год, а также после значительных обновлений системы. При этом делается комплексный анализ – исследуются преимущества, которые получает бизнес, администрирование IT-решения, ход самого проекта. Например, при оценке полученных бизнесом преимуществ проверяется, достигнуты ли цели проекта, насколько при этом удовлетворены потребности бизнеса, работает ли решение на ожидаемом уровне. При анализе качества администрирования – управление доступом, качество настройки и поддержки, адекватность подготовки пользователей. Для оценки хода проекта определяется соблюдение бюджета по срокам и затратам, качество проектного управления и контроля, есть ли незаконченные работы, нерешенные проблемы. Как правило, комплексный анализ проводится по прошествии 6 или 12 месяцев с момента запуска системы в промышленную эксплуатацию, так как преимущества от внедрения IT-решения не всегда очевидны с первого дня его работы.
Использовать правильно. Любая IT-система – всего лишь инструмент для пользователя. И по единодушно высказанному мнению представителей консалтинговых компаний, зачастую управленцы считают проект внедрения неэффективным только потому, что не используют весь арсенал новых возможностей. Отсюда и малое снижение издержек. «Как показывает практика, многие топ-менеджеры, даже внедрив систему, не пользуются ею, предпочитая старые методы управления бизнесом», – сетует Александр Слесаренко. Именно поэтому при аудите эффективности системы обычно берутся не реальные финансовые показатели, а расчетные – «если пользователь бы был грамотным». Если расчет совпал с фактом – прекрасно, нет – требуется дополнительное обучение. В такой ситуации поможет оценка, основанная на фактическом дублировании консалтинговой стадии проекта. «Сначала описываются бизнес-процессы, – рассказывает Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга IBS. – После этого оценивается, насколько система поддерживает эти процессы. Как правило, результаты аудита показывают не 100-процентное совпадение». В январе 2005 года под руководством российского IT-консультанта в ТНК-BP был проведен аудит системы «Парус», используемой в качестве учетной дочерними компаниями «Оренбургнефть», «Рязанский НПЗ», «Региональный центр сервисных услуг (РЦСУ) Нижневатовск», «РЦСУ Онако». Причиной стала недостаточная производительность ряда бизнес-операций. В результате производительность ряда компонентов системы была увеличена в 5–10 раз.
Прогноз: Из Америки в EMEA
Исследователи IDC прогнозируют, что затраты на IT-услуги по всему миру достигнут к 2010 году $587 млрд.
Основными потребителями будут клиенты из государственного и финансового секторов, а также из отраслей дискретного производства. Общемировой рынок IT-консалтинга будет ежегодно расти в среднем на 5,2% с 2006 по 2010 год. Чувствительность покупателей к цене будет снижаться. Кроме того, рынок ждет ценовая стабилизация, быстрое увеличение количества игроков. Главным источником доходов будет крупный бизнес. В настоящее время крупнейшими рынками IT-консалтинга являются Северная и Южная Америки. Однако уже к 2009 году лидировать по затратам на эти услуги будет регион ЕМЕА, причем ведущие позиции сохранятся и в 2010 году. Наиболее быстрорастущей географической областью станут Латинская Америка и CEMA (Центральная Европа, Ближний Восток, Африка).
Журнал «Финанс.» №5 (191) 5-11 февраля 2007 — IT+финансы
Наталья Анищук
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.