Часть CFO уже успела заняться внедрением информационных систем и перейти на международные стандарты финансовой отчетности, другие отложили эти дела на 2005 год. То же можно сказать и о повышении эффективности бюджетирования. Правда, это та задача, к выполнению которой необходимо постоянно стремиться, но которую так никогда и не решить — ведь идеальных компаний не бывает. И наконец, 20% опрошенных задумывается о новых методах управления, в частности о внедрении систем Balanced Scorecard (сбалансированные показатели) или KPI (ключевые показатели эффективности).
Главной проблемой всех CFO можно назвать взаимоотношения с государством — на нестабильность законодательства, необоснованность претензий налоговых органов, бюрократический беспредел и ухудшение делового климата жалуется почти треть респондентов. Остальные скорее всего просто постеснялись или устали об этом говорить. Не меньше забот участникам опроса доставила волатильность курсов валют. Основные надежды по решению этой проблемы CFO возлагают на появление новых финансовых инструментов, например опционов, которые позволят хеджировать валютные риски.
Вопросы:
1. -Какие проблемы наиболее остро стоят перед вами и другими финансовыми директорами?
2. -Чего вы ждете в профессиональном плане от 2005 года?
Какие методы, технологии, идеи, инструменты будут наиболее актуальны в сфере управления финансами компаний реального сектора в новом году?
Глеб Руденко, вице-президент по финансам Национальной компьютерной корпорации
1. Основная проблема — финансирование быстрорастущего бизнеса. А наши возможности работы с финансовыми рынками пока ограничены банковским кредитованием. Иные инструменты в секторе IT-бизнеса находятся либо в зачаточном состоянии (например, первичное размещение акций), либо невыгодны (вексельные займы). Это связано с тем, что российский бизнес и его IT-сектор развиваются гораздо быстрее, чем регулирующее законодательство. Например, процессы слияний и поглощений происходят повсеместно, а о регулировании их налогообложения законодатели задумались только в конце 2004 года.
Неожиданными проблемами для всего бизнеса, работающего на рынке госсектора, обернулась административная реформа. Часть проектов в IT-сфере, финансируемых из государственного бюджета, была перенесена с прошлого на 2005 год, а другая доля реализуется рынком «в режиме ошпаренной кошки».
2. НКК в 2005 году собирается решить две задачи. Первая — выбор ERP-системы для дистрибьюторов, входящих в состав корпорации. Информационная система, разработанная в 90-х годах, успешно применяется, но мы стараемся подготовиться заранее к будущим проблемам. Ведь нет ничего более катастрофичного для бизнеса, чем неподготовленный и несвоевременный переход на новую информационную систему. Второй задачей является начало проведения аудита по МСФО. Актуальными остаются проблемы стратегического бюджетирования, совершенствования систем мотивации персонала.
Владлен Ловцов, финансовый директор торговой сети «Мосмарт»
1. Первая проблема — непрогнозируемые изменения курса доллара к рублю, что сильно осложняет возможности точного финансового планирования. У многих компаний изменение курса валюты даже на несущественную величину может привести к увеличению прибылей или убытков. При этом очень сложно спланировать динамику изменений курсов или хотя бы ее направленность, а ведь от этого зависят финансовый результат и успешность компании.
И вторая острая проблема, которая заботит большинство финансовых директоров, — непрекращающийся бюрократический беспредел несмотря на неоднократные заявления властей о жестком контроле над чиновниками. Хотя «Мосмарта» этот вопрос касается несравнимо меньше, чем представителей мелкого и среднего бизнеса, потери времени и ресурсов, направленные на разрешение подобных проблем, просто огромны. Для меня откровением 2004 года стал факт того, что профессиональный уровень чиновников, принимающих решения, остается катастрофически низким. Налицо полная безответственность, пассивность, неспособность принимать решения, некомпетентность, воровство и построение административных барьеров.
2. В 2005 году «Мосмарт» должен достигнуть стыковки управления ресурсами компании с повышением эффективности и стоимости. Для этого были разработаны стратегия и тактика. Участие в их разработке помимо профессиональных стратегов приняли еще и 30 ведущих менеджеров компании, «пропустивших» стратегию через себя. Они выработали тактические шаги по достижению поставленных целей и имеют отличную мотивацию, чтобы исполнить задуманное.
Свейн Ольсен, финансовый директор «Аптечной сети 36,6»
1. Основная задача, которая стоит перед финансовым департаментом «Аптечной сети 36,6», — оперативное внедрение бизнес-процессов в соответствии с быстрым ростом компании. Поэтому мы стараемся максимально автоматизировать бизнес-процессы. Автоматизация помогает, с одной стороны, быстро и качественно налаживать операционный бизнес в новых для нас регионах и с другой — контролировать результаты уже работающих торговых точек. Так, в 2004 году мы стали крупнейшим национальным оператором на рынке товаров для красоты и здоровья, присутствующим в восьми субъектах РФ.
2. В 2005 году мы ожидаем еще более высоких темпов роста за счет увеличения регионального присутствия. Мы сфокусируемся на создании процедур по планированию, финансовой отчетности и системе принятия решений. Каждый региональный менеджер, обладая четкими целями, задачами, требованиями по финансовым и операционным показателям и набором бизнес-процедур, сможет эффективно управлять бизнесом. Мы стараемся делегировать полномочия региональным менеджерам, это повышает их ответственность за принятие решений. Таким образом, эффективные бизнес-процессы способствуют развитию бизнеса и обеспечивают необходимый контроль в регионах.
Александр Андрианов, директор по финансам и экономике «Северстали»
1. Скорее здесь нужно говорить о вопросах, требующих более пристального внимания и контроля. В первую очередь это задачи по постановке и согласованию целей между всеми подразделениями комбината «Северсталь». Сюда же можно отнести вопросы по увеличению эффективности управления финансовыми ресурсами. Сейчас у компании существует целый ряд проектов, направленных на это: постановка систем бюджетирования и оптимизации закупок, программы «Производственный консалтинг» и «Всеобщее качество управления». Наряду с ними реализуется проект по построению системы сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard. — «Ф.»).
2. В новом году мы намерены продолжить начатую работу, в том числе по развитию системы BSC. Более активно станем вести работу с инвестиционным сообществом, участвовать в профессиональных конференциях и форумах. Эти инструменты доказали свою значимость в работе возглавляемой мною дирекции. В 2005 году мы намерены вывести на качественно новый уровень систему бюджетирования и консолидированной финансовой отчетности, а также повысить эффективность системы внутреннего финансового контроля.
Дмитрий Иванов, заместитель генерального директора концерна «Научный центр» по финансам и инвестициям
1. Основные проблемы связаны с возрастающими требованиями к прозрачности компаний и скорости обработки информации. С одной стороны, рост экономики и высокая цена на нефть повысили инвестиционные возможности отечественных компаний. С другой — падение курса доллара и рост конкуренции на мировых рынках заставляют мировой капитал осуществлять инвестиции в Россию, что приводит к обострению их конкуренции с отечественным бизнесом. В этих условиях для российских компаний жизненно важным становится доступ к дешевым деньгам. Список их источников обширен — кредиты западных банков, евробонды, размещение акций на американских и европейских биржах. Но при всей широте выбора у них есть общее свойство — доступность только для компаний, чья деятельность прозрачна для инвесторов и кредиторов.
В связи с этим возрастает важность скорости обработки информации в управляющих центрах компаний для сокращения сроков формирования отчетности и повышения достоверности данных. Только внедрение информационной системы позволяет финансовой службе еженедельно реагировать на события. В результате снижаются финансово-экономические риски, эффективнее распределяются ресурсы.
2. Во-первых, дальнейшего развития отечественных рынков ценных бумаг. Они должны кратно увеличить возможности российских компаний по привлечению инвестиционных ресурсов. Во-вторых, большей части бизнеса придется перейти на международные стандарты учета. Это важный фактор для развития отечественного фондового рынка, ведь можно будет сравнивать эффективность работы российских предприятий с мировыми аналогами. И третье — внедрение управленческого учета для повышения эффективности работы и сокращения издержек отечественных производств.
Дмитрий Калистратов, финансовый директор ЗАО «Менеджмент-компания ПСБ»
1. Мы занимаемся управлением коммерческой недвижимостью и сопутствующими видами деятельности. Рынок коммерческой недвижимости развивается, ее объемы в управлении растут, поэтому сейчас компания находится в стадии интенсивного развития. У нас есть активно инвестирующий стратегический партнер, поэтому основные вопросы связаны скорее с внутренними проблемами, чем с активной работой на рынке, и самая главная — это нестабильность налогового законодательства и практики его применения. Кроме того, значительно ухудшился деловой климат: продолжается «закручивание гаек» государственными органами по отношению к бизнесу.
2. Для меня в 2005 году радикальных изменений в профессиональном плане не произойдет. Компания будет активно развиваться, увеличивать количество недвижимости в управлении. Продолжит формироваться информационная система компании, к работе с ней будет подключаться все большее число сотрудников. Будем решать проблемы, связанные с усложняющейся структурой фирмы с несколькими взаимосвязанными направлениями бизнеса, не отлаженной до конца системой внутреннего учета и бюджетного планирования. Все бизнес-процессы будут оптимизированы для исключения параллельного выполнения различными подразделениями одинаковых задач.
Андрей Чудаков, финансовый директор Кондитерского объединения «Сладко»
1. Основная задача корпоративных финансовых менеджеров — построение целостной системы финансового планирования и контроля бизнес-процессов, основанной на передовых информационных и управленческих технологиях. Например, в «Сладко» была внедрена и сейчас успешно функционирует система Navision. Такая информационная основа позволяет применять системный подход в принятии управленческих решений.
2. В 2005 году надеюсь внедрить новые для компании методы и процедуры управления финансовыми процессами. Это в первую очередь касается анализа, контроля и сокращения расходов и минимизации налогообложения.
Вячеслав Красько, финансовый директор мясокомбината «Клинский»
1. Отладка всех связанных с экономикой и финансами предприятия процессов. Бизнес переходит от этапа экспансивного развития с перераспределением активов и занятия пустующих рыночных ниш к этапу оптимизации. Появились вопросы организации бюджетирования, создания систем мотивации персонала, эффективного управления себестоимостью и ценообразованием. Растут требования к бухгалтерскому и налоговому учету. На повестке дня — внедрение МСФО, которые пока что необходимы лишь для предприятий, готовящихся к IPO и привлекающих заемные средства за рубежом. Но в ближайшее время требование составлять отчетность по МСФО будет закреплено законодательно. Для холдинговых структур такие вопросы приобретают особую значимость, так как без их решения эффективное управление группами предприятий просто невозможно. Ключ к этим задачам — создание ERP-системы.
Другие задачи, стоящие перед финансовыми директорами, например управление денежными потоками, привлечение финансирования, оптимизация налогообложения, являются частными, зависящими от особенностей конкретной компании.
2. В 2005 году продолжится сложившаяся тенденция — повышение эффективности учетных систем в области аналитики, оперативности и соответствия стандартам бухгалтерского, налогового, управленческого учета. Все больше предприятий будет выходить на зарубежные финансовые рынки для привлечения кредитов, размещения корпоративных облигаций, проведения IPO и соответственно начнут внедрять МСФО.
Игорь Пономарев, финансовый директор автодилера Genser
1. Наиболее острая проблема — подготовка отчетности по МСФО. Мало специалистов и нужной литературы, плохо отлажены программные продукты, не готовы сотрудники финансового отдела. Но так как компания планирует продолжить программу публичных заимствований, для нас переход на МСФО — жизненно необходимая работа. Стоит отметить летний банковский «некризис». Он привел не только к временному удорожанию ресурсов, но и к снижению активности потребителей.
2. От 2005 года я жду роста продаж, появления новых инструментов публичных заимствований для нашей компании. Определенные надежды возлагаю на начало торгов опционами на ММВБ. Нашей компании очень не хватает этих инструментов для хеджирования валютных рисков, а существующие сейчас на рынке очень дороги.
Олег Лунин, финансовый директор пивоваренной компании «Вена»
1. Главный вопрос для финансового директора — это ситуация на рынке его компании. Кроме того, проблемы создает волатильность валютного рынка с постоянными изменениями курсов доллара к рублю и евро. Необходимо отметить непредсказуемость государственного воздействия (например, в прошлом году были неожиданно введены ограничения на рекламу и потребление пива) и избирательность претензий госорганов, что особенно четко проявилось в развитии ситуации вокруг «Юкоса», а потом и «Вымпелкома».
2. От 2005 года ожидаю усиления конкуренции, роста издержек компаний за счет более быстрого, чем производительность труда, роста зарплат. Возможно, компании будут активнее использовать инструменты по хеджированию рисков в связи с волатильностью процентных ставок и валютных курсов.
Ольга Парфенова, финансовый директор компании «Зебра Телеком»
1. Практически все финансовые директора сталкиваются с неверным пониманием самой сути своей профессии. Топ-менеджеры российских компаний часто считают, что их функции совпадают с обязанностями главного бухгалтера, хотя круг ответственности финдиректора гораздо более широк. Эта профессия стоит на стыке знаний финансиста, управленца, коммерсанта и маркетолога. А для финансового директора, работающего в телекоме, еще и понимание технических аспектов связи. Поэтому основная задача — доведение до топ-менеджеров правильного понимания своей специализации, прививка им культуры финансового управления бизнес-процессами, принятой во всем мире.
Другая серьезная проблема — отсутствие единых стандартов управления. Несмотря на МСФО, методы финансового управления и учета сильно различаются даже в тех компаниях, которые работают в одной отрасли. И нам еще только предстоит выработать единые стандарты.
2. Основной тенденцией наступающего года в сфере финансового управления станет внедрение ERP. Системы комплексного управления бизнесом приведут к развитию автоматизированных схем аналитико-статистической поддержки, ведущей к повышению эффективности работы финансовых подразделений. Особенно важны такие системы структур с активно растущей выручкой, которые требуют не увеличения штата сотрудников, а большего числа финансовых отчетов в режиме реального времени.
В следующем году станет больше грамотных финансовых специалистов, в первую очередь бухгалтеров с достаточным опытом работы с отчетностью по МСФО. Сейчас их функции выполняют финансовые специалисты, которые должны заниматься более сложными задачами прогнозирования, аналитики и управления.
Сергей Ковригин, финансовый директор компании — производителя ноутбуков iRU
1. Планирование финансовых потоков и налаживание бюджетного процесса. Для производственника особая сложность заключена в управлении дебиторской задолженностью, товаром на складе и в транзите. Успешно управлять финансами невозможно без контроля затрат, их оптимизации. Обеспечить контроль и придать уверенности в достижимости намеченных планов развития предприятия способно только эффективное бюджетирование.
Еще одна проблема — привлечение средств для обеспечения деятельности компании. Здесь у каждого финансового управленца есть свои инструменты. Например, iRU в прошлом году стала использовать факторинг.
Наметились значительные сдвиги в процедуре финансовой отчетности российских компаний. Применение стандартов МСФО в России является одним из центральных условий вступления России в ВТО. При этом никто всерьез не задумывался о том, что такой переход означает дополнительные издержки не только на обучение персонала, но и на приобретение новых компьютерных программ.
2. В ближайшее время ожидается приход в Россию западных игроков на рынок факторинга. Это означает, что появятся новые технологии и дешевые деньги. В конечном итоге усилится конкуренция, а сам факторинг станет дешевле. Поэтому iRU в будущем году надеется получить более выгодные условия сотрудничества с отечественными и зарубежными банками.
Федор Писчасов, финансовый директор Уральского компрессорного завода
1. Развитие кооперации и аутсорсинга в России, вопросы по выведению обслуживающих предприятий в отдельные организации. Проблемой стала негативная тенденция по пересмотру правил игры во взаимодействии с налоговыми органами.
2. Наиболее актуальными в сфере управления финансами будут задачи по мотивации персонала, перераспределение ответственности и ресурсов с уровня топ-менеджеров на менеджмент среднего звена. Можно ожидать увеличения спроса на внедрение системы сбалансированных показателей, инструментов по оценке стоимости бизнеса.
Алексей Семенов, директор по корпоративным финансам компании «Тинькофф»
1, 2. Перед финансовыми директорами стоят скорее задачи, а не проблемы. В первую очередь повышение финансовой эффективности бизнеса в целом и все, что с этим связано, например повышение рентабельности продаж, фондоотдачи. Второй комплекс вопросов связан с применением заемного финансирования: оптимизация кредитного портфеля, использование ценных бумаг. И третье — улучшение работы финансовой службы компании, которое заключается в получении достоверной и своевременной информации с минимальными затратами и четкой организацией документооборота. На мой взгляд, все три задачи ежедневно должны решаться каждым финансовым директором, пока они не стали реальными проблемами с неблагоприятными последствиями для компании. Этими вопросами и будем заниматься в 2005 году.
Александр Ларионов, первый заместитель генерального директора по финансам компании «Инпром»
1. Первый блок проблем — совершенствование технологий финансового менеджмента: бюджетирование денежных потоков, управление рисками кредитования покупателей, контроль оборачиваемости товарных запасов. Второй блок задач связан с финансированием деятельности компании. Это в первую очередь снижение стоимости заемных ресурсов. Ведь на фоне усиления конкуренции во всех без исключения отраслях экономики снижается операционная рентабельность, что требует оптимизации бюджетов содержания, в том числе по оплате процентов за привлеченные заемные ресурсы. Кроме того, необходимо увеличивать долю беззалоговых видов финансирования через выход на рынок публичных заимствований: выпуск векселей, кредитных нот, облигаций. В этой связи основной проблемой является то, что в регионах недостаточно развиты механизмы привлечения ресурсов через выпуск ценных бумаг, иными словами — слабо развит фондовый рынок. Все финансовые потоки сосредоточены в Москве.
2. «Инпром» продолжит развиваться в качестве публичной компании. Мы ожидаем повышения ликвидности своих ценных бумаг. 2005-й станет годом подготовки к IPO компании в 2006 году. Среди задач повышение инвестиционной привлекательности компании, ее соответствие общепринятым мировым стандартам и получение кредитного рейтинга.
Наталья Газизова, глава представительства Epicor Scala в России и странах СНГ, финансовый контролер регионов Центральной, Восточной Европы, Ближнего Востока и СНГ
1. Основная проблема, которая стоит не только перед финансовыми директорами, но и перед компаниями вообще — соответствие требованиям клиентов. Если оно будет достигнуто, то тогда можно ожидать увеличения прибыльности компании в целом, что является главной задачей финансового директора.
Мы являемся представительством международной компании, и даже при работе на территории России получение рублевых сумм для нас попадает под определение «валютной операции». При приеме платежей на рублевые счета требуется оформление большого количества документов, что продлевает сроки как получения денег, так и оплаты счетов. Безусловно, это создает серьезные неудобства как для нас, так и для наших клиентов.
2. Наиболее актуальным для нашей компании будет хеджирование валютных рисков и оптимизация бизнес-процессов, в частности консалтинга: управление проектами и расчет таких показателей как прибыльность, KPI, NPV и других.
Светлана Саблина, заместитель гендиректора компании «Гарант»
1. Есть трудности с поиском инструментов эффективного размещения ресурсов; непредсказуемость действующего законодательства, расширение сферы использования оценочных терминов в налоговом законодательстве, следствием чего являются высокие риски налоговых споров; рост трансакционных издержек. Усиливается тенденция излишней формализации документооборота, сопровождающего элементарные хозяйственные операции. Эта тенденция часто приводит к недопустимому приоритету формы над экономическим содержанием, что удручает. Не радует, что в налоговой сфере непрерывно продолжается выхолащивание экономической сущности налога на добавленную стоимость. Знаменательным в этом смысле явилось появление Определения Конституционного суда РФ от 8 апреля 2004 года N169-О. В том же ключе (приоритета формы над содержанием) продолжает развиваться правоприменительная судебная практика.
2. В 2005 году можно будет продолжить увлекательное наблюдение за поединком «доллар-евро». Наверное, усилится процесс внедрения МСФО в практику российских финансовых служб.
Журнал «Финанс.» № 1 (91) 10-16 января 2005 — Компании
Подготовили ВАЛЕРИЙ ЛЕОНОВ, АНДРЕЙ ШКОЛИН
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.