Обогащаемся. От профессиональных качеств топ-менеджеров во многом зависит успех компании, поэтому собственники заинтересованы в удержании особо ценных управленцев. По словам директора по персоналу банка «Дельтакредит» Маргариты Денисенко, если организация теряет «топа», она теряет того, кто «скрепляет» собой всю деятельность фирмы, отвечает за ее будущее. К тому же он может поделиться с конкурентами своими ценными знаниями. Владелец бизнеса, желающий, чтобы топ-менеджер работал с той же мерой ответственности и заинтересованности в общем успехе, как и он сам, должен разбираться в потребностях наемных работников.
Многие эксперты уверяют: удержать «профи» в компании одними деньгами невозможно, но очевидно, что адекватное, конкурентоспособное денежное вознаграждение — основа сотрудничества. Система материальной мотивации строится так, чтобы поощрять успешную работу высшего менеджмента. «Топовый» компенсационный пакет, как правило, состоит из двух частей — постоянного ежемесячного дохода и разнообразных бонусов. Фиксированная зарплата — отчисление за обладание определенными знаниями, опытом, функционалом. Ее начальный годовой размер — $80-100 тыс. Чаще управленцы получают от $150 тыс. и выше. В крупных компаниях сумма в месяц может составлять и $30-40 тыс., значит, за год набежит $360-480 тыс. И это далеко не предел. Есть еще бонусы — выплаты по результатам деятельности. Как правило, это от 30 до 150% фиксированного годового дохода. Чем более ощутимых и высоких результатов добивается «топ», тем на более «аппетитные» премиальные он может рассчитывать.
«В договоре может оговариваться: если за год компания заработает $1 млн, то «топовый» бонус составит 10%, если же $2 млн, то собственник готов расстаться с 15%», — уверяет начальник отдела по работе с персоналом компании «Энергогарант» Наталья Кленова. Бонусы выплачиваются по итогам квартала, полугодия, года или по результатам выполненного проекта. Часто бонусы — это своеобразный рейтинг.
«Топов» при определении размеров премиальных часто не интересует абсолютная сумма — на этом уровне она уже не так важна; менеджера больше заботит его положение по отношению к другим сотрудникам. «Бонусы становятся наиболее эффективным мотивационным инструментом. И это логично: интерес менеджера к достижению амбициозного бизнес-результата должен быть подкреплен соответствующим личным интересом, — считает заместитель директора департамента HR-консалтинга группы «Борлас» Дмитрий Гольтвегер. — При этом в российской практике достаточно распространена ситуация, когда топ-менеджер либо достигает результата и получает бонус, либо не достигает и вместе с деньгами лишается должности».
Материальное стимулирование должно поощрять работу управленца не только на краткосрочный результат, но и в долгосрочной перспективе. С этой целью вводятся опционы, которые дают топ-менеджеру право купить акции компании по выгодной цене. Опционы позволяют «топам» изменить статус — превратиться из наемного работника в совладельца. В то же время этот инструмент является своеобразной гарантией для работодателя: если возможность приобретения пакета акций предоставится управленцу, скажем, через три года, то в течение этого времени он скорее всего не станет менять работу. И будет стараться способствовать увеличению стоимости компании. По сравнению с Западом в России пакеты акций, предоставляемые топ-менеджерам, гораздо скромнее. Как правило, они не превышают 5%.
Легкость бытия. Хорошо мотивируют и завуалированные, косвенно-материальные бонусы. Надолго привязывают человека к компании оплата дорогостоящего обучения, например MBA-программы за рубежом. В этом случае топ-менеджер понимает — компания делает на него ставку, предоставляет возможность профессионального роста. Владельцы же, инвестируя в образование своего управленца, обычно заключают «страховой» договор, согласно которому «топ» по окончании обучения обязан проработать в компании определенное время. Еще один действенный инструмент — кредит на покупку жилья или предоставление служебной квартиры иногородним и иностранцам. Работодатели готовы оплачивать медицинскую страховку для «топа» и его семьи, посещение фитнес-клубов и туристические поездки, предоставлять автомобиль с персональным водителем, устраивать детей управленцев в элитные детские сады или ведомственные школы. «Таким образом компания обеспечивает своему менеджеру определенный социальный уровень, снимает с него основные бытовые проблемы, а де-факто формирует его стиль жизни. Более того, подобный подход позитивно влияет на имидж и корпоративную культуру самой компании», — уверен гендиректор «Синтерры» Вячеслав Смит. «Человек получает все блага внутри компании и начинает принадлежать ей, ощущая все преимущества и легкость своего бытия вне кабинета, — дополняет директор по персоналу агентства Imageland PR Ольга Панфилова. — Но не стоит забывать, мотивация — это всего лишь инструмент для достижения лояльности сотрудников, то есть приверженности идеалам компании. Соцпакет лояльности добавляет ненадолго — человек быстро привыкает к хорошему. Воздействие на сотрудника путем водворения его в социальный рай быстро заканчивается».
Не в деньгах счастье. «По моему глубокому убеждению, то, сколько денег вы заплатите, никакого отношения к мотивации не имеет. Когда человек имеет приличную квартиру и машину, его дети ходят в школу, которую он выбрал, когда он может отдыхать, где захочет, деньги перестают играть решающую роль», — уверяет заместитель гендиректора по персоналу «Русала» Виктория Петрова. По ее словам, «топы» — высокооплачиваемые люди и решающую роль играют другие мотивирующие факторы, способные «зажечь». Например, постоянное подтверждение, что работник «первый и лучший».
Несмотря на действенность финансовых механизмов, только ими мотивирующие мероприятия обычно не ограничиваются. Считается, что 60% всех стимулирующих факторов в отношении «топов» нематериальны. «Если говорить о высоком уровне топ-менеджмента, то существует определенная денежная планка, после «взятия» которой материальное стимулирование перестает быть определяющим. Основным становится профессиональное самосознание, профессиональный рост, самореализация, возможность делать масштабное дело, понимание того, что работа приносит не только прибыль, но и честь», — полагает гендиректор «Евроменеджмента» Константин Осетров. Сходную точку зрения высказал и совладелец группы компаний «Синергия» Александр Мечетин: «Главенствующий мотивирующий фактор для «топа» — возможность самореализации. Деньги, статус должны стоять на втором месте в иерархии потребностей руководителя. В компании важно создать условия, при которых топ-менеджер сможет реализоваться и как человек, и как профессионал, а далее у него непременно включатся механизмы самомотивации».
Высших управленцев эффективно мотивирует предоставление следующих возможностей: быть публичным представителем компании, реализоваться в командной борьбе против конкурентов, наличие интересных, трудновыполнимых задач, а также возможностей для их решения. «Я не знаю ни одного профессионала, который мотивируется исключительно деньгами. Профессионализм всегда рождается из интереса к чему-то, он и позволяет разобраться в теме глубоко, — убеждает директор по персоналу OCS Наталья Соболева. — А настоящий топ-менеджер — это профессионал экстра-класса, и такой уровень достигается только при очень большом интересе к работе». «В первую очередь «профи» удерживают «статусные» вещи — признание, почет, широкие полномочия, — добавляет директор департамента по работе с персоналом «Капиталъ Страхования» Елена Витчак. — Среди других стимулов — известный брэнд компании, стабильно развивающийся бизнес, долгосрочные карьерные перспективы».
А что у вас? «Ф.» опросил российские компании, чтобы выяснить, какие способы мотивации топ-менеджмента наиболее распространены на отечественном рынке. Денежные стимуляторы очевидно играют наиболее значимую роль. Например, в «Брокеркредитсервисе» мотивируют премиями за год по результатам выполненных задач. В «Евроменеджменте» — бонусами и возможностью стать совладельцем компании. Сходная схема применяется в «Синергии». «Мы используем систему бонусов, которые начисляются в зависимости от достигнутого результата. Также у нас действуют опционные программы для руководителей верхнего эшелона», — уточняет Александр Мечетин. В «Капиталъ Страховании» существует программа годового премиального вознаграждения, разработан индивидуальный соцпакет для каждого «топа».
Но некоторые работодатели концентрируются на нематериальных факторах. Так, в «Синтерре» управленцев привлекают перспективами, а также сложностью поставленных перед «топами» задач. «Мы молодая телекоммуникационная группа, вышедшая в прошлом году на известный жесткой конкуренцией рынок, — рассказывает Вячеслав Смит. — Здесь уже работают несколько крупных и сильных игроков. Встать с ними вровень — амбициозная и масштабная задача и самое главное — командная. К тому же топ-менеджеры получают возможность поработать над разноплановыми проектами внутри группы».
В компании «Данон» мотивируют бонусами за достижение поставленных задач, премией по результатам продаж за год, соцпакетом (служебные автомобиль, мобильный телефон, ноутбук, оплата медицинской страховки, фитнес-клуба) и ежегодным пересмотром зарплаты. «Но основным мотивационным фактором являются хорошие возможности для профессионального и карьерного развития, — рассуждает менеджер по управлению персоналом «Данон» Галина Богданова. — Каждый старший менеджер имеет план индивидуального развития. Он позволяет сотруднику четко понимать, каковы его сильные и слабые стороны, что он может ждать от компании (следующие карьерные шаги, сроки). Программа содержит детальный план обучения. Также имеется возможность уехать на работу в одну из компаний Danone Group».
В банке «Дельтакредит» у топ-менеджеров есть конкурентная заработная плата, бонусы, опционы, а также возможность приобрести акции корпорации Societe Generale, в состав которой входит кредитная организация. Кроме того, они проходят обучение в России и за рубежом. О видах мотивации, применяемых в Бинбанке, «Ф.» поведал директор департамента персонала и корпоративного развития Кирилл Малюков: «Это и участие в прибыли, и соцпакет, но главное — право самостоятельного принятия решений в рамках своей зоны ответственности. Мы стараемся грамотно сочетать материальные и нематериальные факторы».
Гигиенический фактор
Существует множество теорий, объясняющих, как нужно воздействовать на сотрудника, чтобы заставить его работать на пределе возможностей. Немудреная концепция Тейлора базируется на четком материальном принципе — мотивировать людей можно «поощрительными призами» на основании результатов труда. Теория Мейо более изощренна: здесь предлагается обратить внимание на феномен зависимости трудовой производительности от взаимодействия в коллективе, внимательного отношения руководства к работникам, осознания значимости своего дела. Популярна гуманистическая теория Маслоу, придумавшего иерархическую пирамиду человеческих потребностей, где внизу значатся физиологические нужды, а наверху — стремление к самореализации, и нужно поступательно удовлетворять все эти потребности. А концепция Герцберга предлагает «двухфакторную модель», согласно которой «гигиенические» факторы (рабочая среда, зарплата, чувство безопасности), предоставленные в недостаточной степени, могут вызвать чувство неудовлетворенности, но только наличие главных мотиваторов (личностное развитие, чувство причастности, интерес и вызов) благотворно влияет на эффективность работы.
КОММЕНТАРИИ
КИРИЛЛ ПЕТРОВ, генеральный директор инвестиционной компании «Ак Барс Финанс»:
— Полноценно может мотивировать только комплекс факторов: деньги и власть, то есть удовлетворение личных амбиций, а также желание совершить карьерный скачок, работа в сильной команде, получение нового опыта, статус. Например, «топ», руководивший в прошлом крупным бизнесом, не будет чувствовать себя комфортно в маленькой структуре, даже если «местный» материальный пакет будет больше в разы. Точно так же важно работать в успешной команде, которая постоянно движется вперед, реализуя интересные проекты, а не тратить время на убеждение коллег в очевидных истинах. Работодатель должен знать, чего хочет его менеджер, и постараться дать ему это. Если есть возможность — дать немного меньше, чем можно было бы, чтобы оставалось к чему стремиться.
ПАВЕЛ КАРАУЛОВ, управляющий партнер групп компаний «Дивизион»:
— Деньги, являясь всеобщим эквивалентом, могут, как ни странно, быть единственным и самым значимым мотивационным фактором. Но действенные стимулирующие механизмы находятся не только в финансовой области. Репутация компании, ценность приобретаемого опыта и новых, высоко котирующихся на рынке навыков и знаний, выстраивание резюме и повышение собственного уровня капитализации — вот только часть факторов, которые мотивируют не меньше, а часто и больше, чем деньги. Совершенно нормально, когда «топ» чрезвычайно амбициозен, ненормально, когда его амбиции реализуются исключительно в материальной сфере. В нашей компании акцент делается на денежную мотивацию с упором на прибыльность операций, кроме того, некоторые сотрудники мотивированы на успешность личностного развития.
БОРИС БОБРОВНИКОВ, генеральный директор IT-компании «Крок»:
— Подавляющее большинство из 20 топ-менеджеров «Крока» выросли вместе с компанией, они начали работать здесь сразу после окончания вузов, а выделились за счет амбициозности и недюжинной трудоспособности. Для таких людей достижение высоких бизнес-результатов и служит мощнейшим мотиватором. Очень важно предоставить им возможность для профессионального роста внутри компании. Дать понять, что здесь менеджеры достигнут большего, чем в любом другом месте. Наконец, поскольку все они яркие и независимые личности, нужно стараться не допускать конфликтных ситуаций.
ДМИТРИЙ ИВАНОВ, первый вице-президент по финансовым инвестициям компании «Ситроникс»:
— «Топы» должны быть мотивированы на результат. В их финансовом вознаграждении особое значение имеют бонусные программы, они стимулируют менеджеров на достижение долгосрочных стратегических целей. Для управленца необходимо создавать комфортные рабочие условия, «закрывая» его базовые потребности. Тогда он сможет сосредоточиться на главном, не растрачивая свое время и потенциал на второстепенные вопросы. Если от «топа» зависит благосостояние организации, все его усилия должны быть сосредоточены на работе. Для менеджера деньги, безусловно, важны, но у него есть много других мотивов, ориентирующих на успех. Например, чем сложнее и амбициознее задача, тем интереснее работать. Бизнес — это спорт, и высокие достижения в нем самоценны.
Журнал «Финанс.» № 28 (165) 24-30 июля 2006 — Карьера
Маргарита Удовиченко
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.