— Надежда Валентиновна, какая система бонусной мотивации используется на вашем предприятии?
— Начнем с того, что мы являемся холдингом, объединяющим 15 компаний, в которых трудится порядка 350 тыс. человек. Соответственно варианты мотивационных программ могут быть разными, но система квартальных и годовых премий пронизывает всю структуру предприятия от руководителей до рядовых работников. Чем выше позиция, занимаемая человеком, тем больше переменная часть зарплаты. Это связано со стратегическими задачами. Если простой кабельщик-спайщик мотивируется на своевременное выполнение текущей работы, то для генеральных директоров цели ставятся как минимум на квартал, год. Это достаточно стандартная стратегия. Квартальная и годовая премия идет за соблюдение бюджета, улучшение качества выполнения заданий, развитие методологии, проектной работы. Также мы мотивируем на поддержку инновационных проектов, которые проводятся в нашей компании. Причем проценты годовых и квартальных бонусов постоянно меняются. В декабре 2004 года мы приняли новые форматы: 40% квартальная премия и 60% годовая.
— Как за последнее время изменилась ваша система бонусной мотивации?
— Три года назад, когда я пришла в компанию, премии для всех работников были одинаковыми вне зависимости от позиции. Это не способствовало активному развитию предприятия и внедрению новых технологий. Также не учитывались индивидуальные особенности менеджеров, их предпочтения. Кому-то желательно получить как можно больший доход сейчас, а кто-то, наоборот, предпочитает пенсионные программы. Да и сама система премий, на мой взгляд, должна изменяться в соответствии со стратегическими целями компании.
В этом году у нас во всех межрегиональных компаниях внедряется «управление по целям». Ставится цель на квартал, и в соответствии с ее выполнением выплачивается премия.
— Вы не боитесь, что внедрение новой системы может вызвать определенные трудности?
— Чтобы избежать ненужного риска, управляющая компания начала с себя: «Связьинвест» стал ареной для экспериментов. Наши клиенты — это дочерние межрегиональные компании. Например, требуется разработать методические рекомендации по какому-то процессу. Наша цель — передать все необходимые инструкции в четко оговоренный срок, для нас это является ключевой задачей. Если мы ее выполнили, то можем рассчитывать на бонус.
Также бонусы выплачиваются за выполнение дополнительных заданий, не связанных с основным видом деятельности менеджеров. Например, у нас внедряется система управления базой данных Oracle. Этим занимаются не только «айтишники». Включены также экономисты, бухгалтерия, департамент персонала. Все они получают дополнительный премиальный фонд за своевременное внедрение компьютерной системы.
— С какими дополнительными затратами было связано введение «управления по целям»?
— Пришлось потратить немало средств на внутреннюю PR-кампанию и обучение сотрудников. И даже после этого некоторые менеджеры не пошли под систему «управление по целям».
— Чем отличается положение сотрудника, работающего по системе MBO, от того, кто работает «по старинке»?
— Постоянная составляющая заработной платы осталась неизменной. Но те, кто пошел под MBO, получают большую премию, чем те, кто отказался. С другой стороны, введение MBO увеличило риск неполучения бонуса. После постановки целей в начале квартала программное обеспечение блокирует возможность изменения формулировок. Все, что остается менеджеру, — решать поставленные задачи. Это бюрократическая система, но действенная. Если цель не выполнена, то либо было неправильное планирование, либо менеджер неправильно рассчитал свои ресурсы.
Журнал «Финанс.» №10 (100) 14-20 марта 2005 — Главная тема
Беседовал ДЕНИС МАСЛЕННИКОВ
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.