Сегодня крупные корпоративные клиенты поделены между банками, конкуренция на этом рынке очень жесткая. Поэтому многие кредитные организации все активнее развивают розничный сегмент — работу с частными лицами и малым бизнесом. Но если при обслуживании крупных компаний по большому счету достаточно иметь офисы в Москве, то для успехов в рознице необходима широкая региональная сеть. Высокая концентрация кредитных организаций в столице уже привела к серьезной конкуренции и на рынке розничных банковских услуг в Москве и Московской области. Поэтому последние полтора-два года крупные столичные банки (как с российским капиталом, так и с западным) делают ставку на развитие филиальной сети федерального масштаба, стараясь завладеть существенной долей еще не столь конкурентного регионального рынка. Эксперты уверены, что потенциал российской глубинки огромен. Как сообщили «Ф.» в Альфа-банке, их кредитный портфель в региональных отделениях растет в шесть раз быстрее, чем в Москве. А прирост новых клиентов в среднем в два раза выше, чем в столице.
Конечно, конкуренцию Сбербанку по охвату регионов в ближайшее время вряд ли кто-либо сможет составить. У крупнейшего банка страны в России более 20 тыс. точек присутствия. Вторая по величине сеть среди российских банков сегодня у Россельхозбанка, который за первое полугодие открыл 130 новых отделений. Но разница в масштабах колоссальная: у «Сбера» структурных подразделений по России в 35 раз больше (см. таблицу). На третьем месте Росбанк — его показатель более чем в 40 раз хуже, чем у Сбербанка.
Согласно данным ЦБ на 1 сентября текущего года, из 3,3 тыс. филиалов кредитных организаций, зарегистрированных в России, почти треть приходится на «Сбер». Хотя его доля неуклонно снижается: за восемь месяцев текущего года количество филиалов госбанка уменьшилось на 9,4%. Лидерами по приросту филиалов оказались стопроцентные «дочки» зарубежных банков (динамика составила 293%). Правда, в абсолютном выражении цифры невелики: с начала года количество их филиалов увеличилось с 29 до 85.
Экспансия оптом. Для выхода в новые регионы кредитные организации используют две основные стратегии (или совмещают их): открытие своих подразделений с нуля и покупка других банков — региональных или московских, уже имеющих широкую сеть. Отметим, что второй способ при благоприятном стечении обстоятельств может довольно быстро вывести кредитную организацию в лидеры на розничном рынке. Яркий пример — покупка в 2003 году холдингом «Интеррос», в который входит Росбанк, группы ОВК, включавшей в себя шесть банков и вторую на тот момент по величине после Сбербанка сеть. В апреле 2004 года «Интеррос» принял решение интегрировать группу ОВК в Росбанк путем перевода всего бизнеса и клиентов. Точки продаж банков ОВК перерегистрировались на Росбанк. До консолидации с ОВК Росбанк обслуживал преимущественно крупные компании и частных vip-клиентов. Сейчас же кредитная организация занимает третье место по размеру розничного кредитного портфеля и четвертое — по объему вкладов, привлеченных от населения. Четвертую и пятую позиции соответственно сейчас занимает банк «Уралсиб», который в прошлом году присоединил четыре другие кредитные организации одноименной финансовой корпорации. По размеру сети «Уралсиб» сейчас находится на четвертом месте.
Но такие масштабные присоединения, конечно, на рынке происходят нечасто. В основном покупаются средние и некрупные по размеру финансовые учреждения, имеющие вес на той или иной территории. К примеру, Инвестсбербанк, активно расширяющий филиальную сеть, в середине прошлого года приобрел региональные Омскпромстройбанк и Промфинсервисбанк, присоединение которых завершилось в августе текущего года (уже после покупки самого Инвестсбербанка венгерским OTP Bank). «Далеко не в каждом регионе удается найти банк со значимой долей рынка, который удовлетворял бы нас по финансовым показателям и при этом был готов к продаже», — рассказывает первый зампред Инвестсбербанка Константин Богомазов. Покупке регионального банка предшествует серьезная работа по проверке его финансового состояния. На присоединение приобретенного финансового института, включающее перерегистрацию, технологическую реорганизацию, обычно уходит не меньше года.
Участники рынка отмечают, что банк-покупатель обычно предпочитает сохранить прежнюю команду менеджеров. Нет смысла увольнять специалистов, которые изначально выстраивали бизнес в данном регионе и знают местную специфику.
Шаг за шагом. Открытие точек присутствия в регионах не на базе купленной кредитной организации, а с нуля начинается с изучения местного рынка и конкурентной среды. «Мы оцениваем возможности предприятий региона и уровень жизни населения, — поясняет зампред Импэксбанка Эльмира Тихонычева. — На основе полученных данных принимается решение о том, какие услуги будет продвигать банк. В свою очередь продуктовый ряд определяет формат присутствия банка».
Основные формы подразделений кредитных организаций — представительство, филиал, дополнительный офис, кредитно-кассовый офис (ККО), касса вне кассового узла (ККУ).
Представительство банка имеет право оказывать лишь консультационные услуги. Тем не менее многие финансовые учреждения открывают именно такие подразделения для первоначального знакомства с регионом. Этот формат позволяет лучше изучить экономические возможности территории и ближе познакомиться с потенциальными клиентами. Открытие представительства не составляет существенных затрат для банка (главным образом зарплата нескольким сотрудникам).
Отметим, что для лидера «магазинного» кредитования банка «Русский стандарт» (РС), занимающего сегодня второе место по объему кредитов, выданных частным лицам, форма представительства оказалась наиболее предпочтительной при региональной экспансии. Согласно данным ЦБ, у банка сегодня 68 представительств в России, всего три допофиса и 17 ККУ. Банк специализируется на кредитовании в торговых точках, где работают его сотрудники, и выдаче кредитных карт, которые главным образом рассылаются по почте уже проверенным заемщикам. Поэтому открывать «тяжелые» дорогие отделения для него не имеет смысла. Представительства в глубинке вполне достаточно, чтобы координировать работу менеджеров, работающих в торговых точках. В результате РС не может принимать вклады в регионах, однако этот продукт никогда не являлся для него приоритетным.
Филиал — самое «тяжеловесное» и дорогостоящее подразделение кредитной организации. Его открытие обычно стоит от $500 тыс. до $1 млн. Филиал позволяет оказывать все услуги, на которые у банка есть лицензия. Это отдельное от головного офиса структурное подразделение, которое имеет свой баланс.
Допофис (открытие — от $100 тыс. до $500 тыс.) также может оказывать все банковские услуги. Он является подразделением, входящим в состав филиала на территории региона, и не имеет отдельного баланса. Открыть допофис, не имея филиала в конкретном регионе, кредитная организация не может. То есть нельзя обзавестись дополнительным офисом в Сочи от головного офиса банка, находящегося в Москве: у кредитной организации должен быть филиал в Краснодаре.
А вот ККО и ККУ и не имеют такой зависимости: они могут находиться на балансе как филиала, так и головного офиса. Следовательно, такие подразделения можно открывать в любой точке России (от $50 до $300 тыс. и от $10 тыс. до $40 тыс. соответственно).
Инструкция ЦБ разрешает ККО кредитовать население и представителей малого бизнеса — как индивидуальных предпринимателей, так и юридических лиц. Кроме того, ККО может предоставлять им рассчетно-кассовое обслуживание. Но здесь есть нюанс: под юрлицами малого бизнеса ЦБ подразумевает исключительно те организации, которые соответствуют критериям Федерального закона «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ». Основной показатель в законе — количество человек, работающих на предприятии («Ф.» № 37, 2005). А для кредитных организаций большее значение имеют другие критерии, в частности годовая выручка. То есть не всякий представитель малого бизнеса в понятии банка сможет стать клиентом ККО согласно закону.
ККУ может осуществлять только валютно-обменные операции и расчетно-кассовое обслуживание частных и корпоративных клиентов (в том числе делать денежные переводы). Выходит, для полноценной работы в розничном сегменте эта форма не слишком привлекательна. Хотя банки довольно активно используют подобные подразделения, устанавливая их в оживленных местах, — обходятся недорого, а функций имеют значительно больше, чем простой обменный пункт.
Начальник управления региональной сети дистрибуции Альфа-банка Михаил Повалий считает, что главная проблема, с которой сталкивается банк при развитии региональной сети, — поиск здания, удовлетворяющего определенным требованиям: удобное расположение для клиентов, высокая проходимость, подходящая планировка, приемлемая стоимость аренды. ЦБ не выдвигает каких-либо претензий к архитектурному облику будущего банковского офиса. Но есть требования к оборудованию некоторых зон помещения (например, наличие отдельной сейфовой комнаты в кассовом узле). Отделение должно быть оснащено охранной сигнализацией.
Кадровый дефицит. Многие банкиры отмечают, что кадровый вопрос при региональной экспансии является серьезной головной болью. В первую очередь речь идет о подборе руководства открываемых подразделений. «В регионе 80% успеха развития филиала зависит от личности управляющего, — уверен заместитель директора департамента развития филиальной сети Промсвязьбанка Дмитрий Степкин. — Банк заинтересован в опытном специалисте со своей клиентской базой, который сможет развить бизнес с нуля. Как правило, к такому человеку, как к «своему», лояльно относятся местные власти». То есть столичному банку необходимо переманить грамотного и опытного менеджера из местной кредитной организации или отделения московского финансового учреждения. Именно такой стратегии подбора руководящих кадров зачастую придерживаются банки при выходе в новый регион. Но по словам вице-президента Связь-банка Александра Шаленкова, найти кандидата на должность руководителя филиала становится все сложнее: «Сегодня многие кредитные организации стремятся открыть свои подразделения в регионах, и ощущается дефицит квалифицированных, опытных руководителей, которые хотели бы сменить место работы и начать новое дело».
Однако встречается и иная кадровая политика. К примеру, Альфа-банк практикует принцип ротации успешных руководителей. Наладив процесс работы в одном филиале, человек направляется в другой, еще не освоенный регион. Плюс такой стратегии — использование опыта специалиста, который при этом оценит положение дел свежим взглядом. Кроме того, существенно снижаются риски появления «любимых» клиентов руководителя, которым, допустим, будут открываться необоснованно большие кредитные лимиты и предоставляться различные льготы.
Минус ротации очевиден: менеджеру приходится осваивать специфику нового региона с нуля, знакомиться с местными властями, представителями территориального управления ЦБ. У него не будет собственной проверенной клиентской базы.
Нюансы конкуренции. Осваивая новый регион, столичные банки начинают конкурировать с местными кредитными организациями. Казалось бы, перевес московских монстров очевиден: большой объем ресурсов (в том числе доступ к дешевым западным средствам), более полная продуктовая линейка, высокие технологии и стандарты обслуживания. Далеко не все региональные банки, к примеру, могут предложить своим клиентам пластиковые карты международных платежных систем, иногда полностью отсутствуют кредитные продукты. Отделения многих местных кредитных организаций заканчивают работать в 16-17 часов при пятидневной рабочей неделе (для московских банков работа офисов в оживленных местах до 21 часа семь дней в неделю становится нормой).
С другой стороны, столичным финансовым учреждениям нужно потратить немало времени, сил и средств, чтобы адаптироваться к местным реалиям. Так, например, скоринговая система, настроенная на оценку заемщиков в Москве, может оказаться абсолютно беспомощной в регионе. Поэтому у местных кредитных организаций есть хорошее преимущество: они «выросли» на данном рынке, знают его особенности, опасности и знакомы с потенциальными клиентами (со многими лично). В результате жителям глубинки (особенно индивидуальным предпринимателям, к которым банки относятся с повышенной осторожностью) зачастую получить ссуду в «своем» банке намного проще, чем в отделении столичного финансового института. Ведь проще отказать «непонятному» клиенту, чем вникать во все нюансы. «Местные банки отличает меньшая зарегламентированность и большая доступность руководителей высшего звена для клиентов, — говорит вице-президент по управлению филиальной сетью Юниаструм-банка Руслан Гусаев. — Региональные кредитные организации зачастую более оперативно принимают решения».
ЛИДЕРЫ ПО КОЛИЧЕСТВУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В РОССИИ
№
Банк
Филиалы
Допофисы
Кассы вне кассового узла
Общее число подразделений
1
Сбербанк
914
6544
12 700
20 158
2
Россельхозбанк
69
488
17
574
3
Росбанк
67
352
70
489
4
Уралсиб
41
243
164
448
5
Банк Москвы
44
148
37
229
6
Внешторгбанк
58
128
37
223
7
Импэксбанк
45
116
55
216
8
Промстройбанк
53
69
60
182
9
Газпромбанк
34
128
18
180
10
Промсвязьбанк
37
92
35
164
По данным ЦБ на 20.09.06
Журнал «Финанс.» № 37 (174) 25 сентября — 1 октября 2006 — Банки
Анна Захарова
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.