Dell: ликвидация кризиса

Компания Dell Computer, основанная в 1984 году Майклом Деллом, стала первопроходцем стратегии прямых продаж среди производителей компьютеров. Тогда две трети компьютеров продавалось через посредников, Dell же отказалась от услуг дилеров и стала продавать свою продукцию по каталогам, принимая заказы по телефону или факсу. Прямые продажи позволили компании свести к минимуму долгосрочные запасы и тем самым решить проблему быстрого обесценивания товара на складах. К тому же, в отличие от других производителей, Dell гарантировала сервис на следующий день после поломки с помощью круглосуточной бесплатной линии для пользователей. 90% «поломок», как выяснилось, ликвидируется после пятиминутной телефонной консультации со специалистом.

В конце 90-х годов Dell хранила комплектующие не более восьми дней. Ее основной конкурент, компания Compaq, продолжавшая работать через сеть дилеров, хранила уже собранные компьютеры около месяца, а потом еще 25 дней товар находился на руках посредников. В результате Dell выигрывала у конкурентов 6% издержек, а для рынка ПК это очень много. Кроме того, набрав обороты, компания стала закупать компоненты в огромных количествах, получая у поставщиков максимальные скидки. По мере того как влияние Dell росло, ее поставщики стали открывать свои филиалы как можно ближе к производственным площадкам Dell, чтобы обеспечивать поставку необходимых деталей, как только в них возникнет потребность. Это также позволило Dell сократить издержки и улучшить качество обслуживания.

Развитие Интернета открыло для Dell поистине уникальные возможности. Новый канал прямых продаж позволил не только расширить круг потенциальных потребителей, но и предоставить им сервис качественно иного уровня. Миллионы рядовых потребителей получили возможность самостоятельно формировать конфигурацию компьютера в соответствии со своими запросами и финансовыми возможностями, а также доступ к круглосуточной технической поддержке. Раньше на все это могли рассчитывать только крупные корпоративные заказчики.

Разгляди кризис в зародыше

Благодаря непосредственному контакту компании с клиентами Джеймс Шнайдер, старший вице-президент и финансовый директор Dell, первым среди топ-менеджеров компаний — производителей компьютеров заметил тревожные симптомы в 2000 году. Прибыль в первом полугодии оставалась достаточно высокой, но выручка и ежедневные продажи начали медленно сползать вниз. Тем временем основные соперники Dell — Compaq, Hewlett-Packard и другие конкуренты — были полны оптимизма и неприятностей не ждали. «У наших конкурентов совсем другие источники информации, а мы работаем с клиентами напрямую. Поэтому мы начали осуществлять ценовую стратегию еще до того, как другие спохватились в следующем квартале. Никто из конкурентов еще не реагировал на спад, а мы уже завершили первый раунд увольнений», — вспоминает Джеймс Шнайдер.

Глядя на то, как Dell переходит к «антикризисной» стратегии, конкуренты потирали руки. Инвесторы также с подозрением отнеслись к переменам. Хотя компания приложила немало усилий, чтобы объяснить свою позицию инвесторам и аналитикам с Уолл-cтрит, ее акции за считанные недели упали до уровня 1998 года. Однако руководителей Dell это не остановило: компания начала выискивать пути снижения затрат и цен.

Кризис? Строй планы на будущее!

Экономия затрат — вполне естественная реакция финансового менеджмента на грядущий или наступивший спад. Но в ситуации рецессии компании нередко совершают и типичную ошибку. Пытаясь удержаться на плаву, они уделяют все внимание решению краткосрочных задач, тем самым лишая себя способности развиваться в период будущей экономической стабилизации. Когда отрасль, «переболев», начинает развиваться, относительные конкурентные преимущества уже сложно восстановить. И наоборот, финансисты, умеющие сбалансировать краткосрочные ожидания компании с ее реальными возможностями, помогают ей найти новые инвестиционные решения, которые впоследствии, на фазе подъема, обеспечат рост и необходимые мощности.

Теми же принципами Dell руководствовалась и при сокращении персонала. Как правило, в период кризиса начинаются массовые увольнения, что подтачивает конкурентоспособность. В 2000 году в неоплачиваемые отпуска были отправлены тысячи работников Dell, но, планируя сокращения, Джеймс Шнайдер не жертвовал долгосрочным ради краткосрочного. Во-первых, сокращения не должны были отразиться на клиентах. Во-вторых, был оставлен определенный «задел» для набора новых людей, когда бизнес пойдет на подъем.

Dell, как ни одна другая компания в компьютерной индустрии, доказала, что на спаде добиться относительного преимущества гораздо легче. Заложенная в докризисный период система снижения издержек позволила Dell проводить агрессивную ценовую политику, ставшую одним из ключевых факторов успеха. С сентября 2000 года компания начала снижать цены почти на все продаваемые продукты, причем скидки достигали внушительных размеров. Кроме того, скидки постоянно предоставлялись покупателям и в неявной форме (подарки и дополнительные услуги). Конкуренты практически немедленно отреагировали еще более значительными скидками. В результате ценовой войны между производителями и одновременного падения спроса на компьютерную технику прибыли в отрасли рухнули до многолетнего минимума.

Было бы, конечно, неверно утверждать, что обвал рынка акций hi-tech мало затронул Dell: курс ее акций упал вдвое по сравнению с максимальными показателями 2000 года. Разочарование инвесторов было тем более велико, что в 90-е годы акции Dell постоянно обгоняли в росте индекс S&P 500, рост компании до рецессии достигал 50% в год. Так, $1 тыс., вложенная в компанию в начале 1990 года, на сегодняшний день превратилась бы в $500 тыс. Однако очевидно и то, что в результате умелых действий топ-менеджмента ценовая война принесла Dell больше хорошего и меньше плохого, чем ее конкурентам. С апреля 2000 года акции Dell обесценились меньше, чем у трех главных конкурентов (Compaq, Gateway и Hewlett-Packard). И уже в 2001 году падение акций Dell сменилось ростом, а к концу года курс начал плавно колебаться в пределах $27-30, в то время как рынок продолжало лихорадить. Продажи Dell в 2001 году снизились на 2,3%, а у конкурентов упали на 7,3%. Вовремя поняв, что сильнее всего от спада пострадают корпоративные рынки США, компания сосредоточила усилия на потребительском рынке. В итоге продажи Dell американским клиентам в четвертом квартале прошлого года выросли на 38% по сравнению с тем же периодом 2001 года.

Бей врага, пока он слаб

В результате Dell удалось отвоевать у соперников солидную долю рынка компьютерной техники: по итогам прошлого года ее доля в США выросла на 5%, за их пределами — на 3%. К тому же в третьем квартале 2002 года сбылась давняя мечта руководства Dell: компания потеснила с лидирующих позиций Hewlett-Packard. Здесь Dell воспользовалась временными трудностями, возникшими при слиянии HP и Compaq. Правда, в конце года HP вновь вернулась на лидирующие позиции: с момента слияния она стала более агрессивной в отношении цен на свои ПК.

Сегодня компания активно предлагает новинки и, в отличие от большинства игроков, предпринимает попытки экспансии за пределы уже освоенных рынков. «В 90-е годы Dell развивалась очень динамично, и многие идеи были недостаточно масштабны, чтобы отрывать людей от основной деятельности. Условия экономической стагнации полезны уже тем, что заставляют взглянуть на многое из того, что прежде ускользало от нашего внимания», — отмечает Джеймс Шнайдер. Пользуясь гибкой моделью производства, отработанной Dell на рынке ПК, компания устраивает конкурентам ценовую войну на новых рынках и отвоевывает у них часть потребителей.

Как правило, при выходе на новые рынки Dell предпочитает не покупать другие компании, а заключать с ними партнерские соглашения. Так компания поступила в случае выхода на рынок устройств для хранения информации (партнерство с EMC Corp.), системной интеграции (с Electronic Data Systems) и принтеров (Lexmark International). Умелое использование партнерства помогает Dell экономить колоссальные суммы на собственном бюджете НИОКР. В то время как другие производители компьютеров тратят на разработку новых продуктов миллиарды долларов (например, Hewlett-Packard затратила в прошлом году $4 млрд), Dell обходится суммой на порядок меньше (в прошлом году — $455 млн). Большая часть затрат на НИОКР ложится на крупных поставщиков, таких как Intel и Microsoft. Собственные усилия Dell сосредоточены на оптимизации операционной деятельности. Например, компания добилась того, что многие клиенты оплачивают заказ задолго до его исполнения. Много внимания уделяется рационализации продукции и упаковки, оперативному внедрению изобретений, что позволяет сокращать время и издержки на сборку продукции. Улучшение сервиса также продолжает играть ключевую роль, особенно на новых рынках, где позиции конкурентов наиболее сильны.

Сейчас внимание аналитиков компьютерной отрасли приковано к недавнему выходу Dell на рынок принтеров. Первые модели — три лазерных принтера и один струйный — компания представила в конце марта. Как и в предыдущих случаях, принтеры производит компания-партнер Lexmark International, а Dell лишь ставит на них свой брэнд. До последнего времени Dell перепродавала принтеры НР, Lexmark, Canon и Epson, зарабатывая на этом относительно немного. По мнению ряда аналитиков, теперь у НР есть серьезные причины для опасений. Подразделение, занимающееся принтерами и цифровыми изображениями, приносит НР наибольшие финансовые поступления. Более того, приносимая им прибыль позволяет НР компенсировать те потери, которые она несет при производстве ПК, серверов и устройств для хранения данных. Теперь же на эти деньги претендует Dell. Зная ее опыт на других рынках, можно предположить, что рано или поздно Dell начнет очередную ценовую войну, в результате которой валовая прибыль на рынке принтеров, в настоящее время составляющая 60%, резко сократится. В то же время многие аналитики сомневаются в перспективах Dell на этом рынке. Пока компания не предложила покупателям ничего особенно привлекательного, и в данный момент у нее нет инструментов, которые позволили бы ей заняться демпингом. Аналитики компании Gartner видят слабость Dell в отсутствии интеллектуальной собственности, а также в том, что она, судя по всему, не провела глубоких исследований рынка принтеров и не имеет о нем четкого представления.

Dell может надорваться?

В прошлом году Майкл Делл поставил перед компанией амбициозную цель: нарастить доходы до $60 млрд за четыре-пять лет, причем только половина будет генерироваться за счет продаж ПК (сейчас они приносят компании 80% доходов). Для этого Dell придется расширять свои операции, не связанные с ПК, с фантастической по нынешним временам скоростью — 38% в год.

В условиях, когда рост на рынках принтеров, устройств для хранения данных и другой вычислительной техники замедляется, Dell придется расширять свой сбыт опять же за счет конкурентов. По оценкам исследовательской фирмы IDC, затраты на компьютерную технику в этом году вырастут лишь на 3,7%. Руководители Dell и сами признают, что им приходится сталкиваться с проблемой слабого спроса, и в ближайший год не ждут от отрасли высоких темпов роста. Аналитики из First Call ожидают, что в текущем году доходы компании вырастут на 14,4%. В то же время есть опасения, что стремление Dell осваивать новые рынки в таких нестабильных условиях может сыграть с ней злую шутку. Эксперты предполагают, что наиболее вероятен успех Dell на рынках устройств для хранения данных и сетевого оборудования, но завоевание рынков принтеров и карманных компьютеров — гораздо более сложная задача.

Журнал «Финанс.» № 7 (14-20 апреля 2003) — Бизнес
Анна Ким

Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.