Сергей Гришин (Росевробанк) подробно рассказывает о себе

Сергей Гришин — один из самых загадочных банкиров России. Он абсолютно не публичен, единственное исключение было сделано в 2008 году, когда он подробно рассказал о структуре своего бизнеса Олегу Анисимову.

Председатель совета директоров «Росеврогрупп» Сергей Гришин впервые пообщался со средством массовой информации. После беседы главный редактор журнала «Финанс.»  оценил его состояние в $1 млрд.

Сергей, ваш бизнес до сих пор был информационно закрыт. Расскажите, как создавалась «Росеврогрупп»?

– Я, Сергей Гришин, и все миноритарные акционеры наших компаний вышли из бизнеса, связанного с торговлей электроникой. В 1993 году мы стали работать вместе.

Первая наша фирма называлась «Отон». Она занималась торговлей аппаратурой и на то время была крупнейшим импортером электроники. Компания прекратила свое существование в 1997 году, так как мы купили банк и решили сконцентрироваться на финансовом бизнесе.

Банк в то время назывался «Лубянка», и мы, по сути, превратили его из банка с капиталом в $2 млн в кредитную организацию с собственными средствами в $250 млн.

Все остальные компании, входящие в группу, рождались по инициативе кого-то из партнеров. Таким образом появились «Росевродевелопмент», «Росевроотель», «7 цветов» и др. Кому-то что-то было интересно в какой-то момент.

Зачем вы продаете контрольный пакет акций Национальной логистической компании (НЛК) финской Itella Logistics (в сентябре 2008 года покупает 90% НЛК за 200 млн евро; 53,18% продает Сергей Гришин с партнерами, 36,82% – Citigroup)?

– Это стратегический партнер, у которого огромные возможности по перевозкам. В сентябре Citigroup полностью выходит, а у нас остается 10%. Мы превращаем это в портфельную инвестицию и сможем ею управлять, поскольку очень хорошо этот бизнес знаем и понимаем, как его развивать. Свои 10% будем оберегать, чтобы и финнам, и нам было хорошо.

В НЛК ваша личная доля – до продажи финнам – выше, чем в других бизнесах группы (80% от пакета российских акционеров). С чем это связано?

– Просто в других бизнесах мы с партнерами стимулировали наш топ-менеджмент, и, таким образом, моя доля составила менее 80%. Дело в том, что НЛК возникла как подразделение торгового дома. Еще в 1996–1997 годах мы с одним из моих партнеров понимали, что нам для обеспечения нормальной дистрибуции нужен крупный распределительный центр. И первый склад, который потом назвался НЛК, на самом деле замышлялся как этот центр. Но торговый дом умер раньше, чем открылся склад, поэтому всю команду, которая имела отношение к последнему, мы выделили в отдельный бизнес.

Вы видите перспективы в логистическом бизнесе?

– Как ни парадоксально, при самых больших темпах строительст­ва существует огромный спрос на складские площади А-класса. Мы строим очень много сейчас, но не успеваем за рынком. Многие клиенты хотят расширения.

Плюс в регионах все сильнее растет понимание того, что А-класс – это хорошо и что правильно полностью отдавать логистику на аутсорсинг. Если ты сконцентрировался на основном бизнесе, гораздо больше выигрываешь. Соответственно, и площади в регионах прирастают огромными темпами. Этот процесс происходил в Москве примерно семь лет назад.

С чем это связано?

– С развитием экономики, торговли на местах, с ростом компаний, которые ориентированы на работу в конкретных регионах. С большей смелостью международных брэндов. Туда устремляются сетевые российские компании вроде «Эльдорадо», «М. Видео». Им тоже нужна дистрибуция, логистика, они уже устали бороться с воровством, злоупотреблениями, плохой работой складов. При нормальном сервисе они от своего бизнеса гораздо больше получат. Все вместе дает результат.

Спрос на складские услуги растет гигантскими темпами. Раньше был полный застой. Под склады использовались какието овощные базы, хранилища, в которых понятие логистики отсутствовало.

Если перспективы сектора настолько хороши, зачем было продавать почти весь бизнес?

– Мы всегда занимались тем, что нам нравится и приносит кроме прибыли еще моральное удовлетворение. Так получилось, что предложение о продаже совпало с нашим желанием сконцентрировать финансовые и физические ресурсы на более интересных проектах.

Куда направите средства, полученные от финнов?

– В бизнесы, связанные с региональной недвижимостью, а также на благотворительность.

О недвижимости

Не боитесь, что на рынке недвижимости начнется застой?

– Нет, не боимся. Все, чем мы занимаемся, очень предсказуемо. Используем более грамотные подходы, концепции, поэтому у нас очень большая подушка безопасности. Если ты купил за 10 рублей вещь, которая стоит 100, то ничего страшного, если ее цена упадет в два раза. Мы стремимся идти по пути сложных продуктов. Не просто покупаем землю, а делаем концепцию и получаем кусочек земли, интегрированный в общие планы. И он стоит совершенно других денег. Мы пытаемся это свое ноу-хау максимально капитализировать. Не какие-то материальные активы, а именно свое понимание ситуации.

Вы сейчас считаете коммерческую недвижимость более перспективной, чем жилую?

– «Росевродевелопмент» создавался для коммерческой недвижимости. Мы считали, что в Москве создать себе имя и получить площадки тяжелее, чем в регионах. И пошли по городам-миллионникам. После долгого анализа рынка и пары шишек, полученных по дороге, остановились на том, что хотим специализироваться на торговой, а не офисной недвижимости. Это создание крупных и средних шопинг-моллов. Первый объект был открыт в апреле в Красноярске с большой торжественностью. Представитель администрации края сказал, что мы не только построили шопинг-молл, но и привнесли новый стиль жизни в Красноярск.

Мы хотим стать очень качественной компанией, специализированной именно на торговых площадях. Другая наша компания в девелопменте, «Росевросити», была создана специально для жилой недвижимости. Мы видим в этом большие перспективы. Но не в строительстве каких бы то ни было точечных объектов, а красивом освоении достаточно больших площадок в тесном сотрудничестве с государством и местными администрациями.

У вас в планах мини-город?

– Мы пытаемся не мыслить столь амбициозно, хотя – никогда не говори никогда. Но уже неплохо, если ты какой-то район сделал правильно. Где есть школы, детские сады, магазины, где все заранее спланировано. Не так, что мы сначала построили дом, а потом думаем, сколько там стоянок. Это принципиальное отличие.

Торговые комплексы развиваются в России более десяти лет… Вы не думаете, что поздно пошли в этот бизнес?

– Наоборот, по сути, в регионах мы попали в начало пути. И после детального анализа рынка существующих торговых площадей мы можем к ряду моментов подойти более профессионально. Это и управление, и планировки, и более грамотный пул арендаторов. Мы понимаем очень хорошо, как этот бизнес устроен, и у нас есть все инструменты, чтобы делать его грамотно.

А почему так далеко объекты находятся?

– Красноярск – очень хороший, большой, красивый город с населением почти в миллион. И наш проект – единственный такого масштаба. На открытие пришло порядка 80 тыс. человек, примерно 10% города. Можете представить, что это будет. Просто там нет таких продуктов. Я считаю, что жители региональных городов достойны того, чтобы не чувствовать разницы с Москвой как минимум в торговых центрах.

Не будет ли обвала на рынке жилой недвижимости?

– Это очень консервативный рынок. Даже при общем кризисе в стране недвижимость больше чем на 20% редко корректируется. Если говорить про Москву, то мое личное мнение состоит в том, что цены высокие. Но люди покупают, а пока находится спрос, будет и предложение.

Региональный рынок вполне приемлем по ценам, поэтому я бы не сказал, что там будет обвал. Пока этого нет. Что касается городов-миллионников, то там все равно темпы строительства отстают от спроса.

В Москве же мне трудно предсказывать. Здесь вообще парадоксальные цены существуют, например $40 тыс. за кв. метр. Для меня это большая загадка. Москва – особый регион.

Вы говорили о «паре шишек», полученных на рынке коммерческой недвижимости. В чем они заключались?

– Мы построили, например, крупный офисный центр в Новосибирске «Росевроплаза». Проект площадью 26 тыс. кв. метров, вложили приблизительно $30 млн в него. Но столкнулись с тем, что региональный рынок не очень готов к аренде офисных площадей A-класса – по ставкам даже не московским, а тем, которые более-менее обеспечивают выход в прибыль.

Мы потратили очень большое количество времени только на то, чтобы нормально сдать площади. Сейчас это уже завершилось, но мы поняли, что ситуация довольно непредсказуема на офисном рынке.

Проект в итоге получился и ликвидный, и доходный, но ­нельзя сказать, что это суперуспех.

Кстати, какой у вас самый успешный проект?

– Сам «Росевродевелопмент», начиная от идеи и заканчивая ее воплощением, привлечением иностранных инвесторов, а это мировые брэнды – Morgan Stanley, Altarea, Moore Capital. Причем компания была создана с нуля, и в нее вложено минимальное количество ресурсов. «Росевросити», мы надеемся, будет еще успешнее.

А самый неудачный?

– Мой личный. Попытка организации оптовой торговли бензином в 1998 году. Я потерял около $2 млн, закрыл проект и сказал, что больше никогда не буду заниматься бизнесом, который не изучил досконально.

В чем проблема была?

– В том, что тогда пошло резкое снижение цены на бензин. Купив по высокой цене, ты был вынужден отдавать его на реализацию, вместо того чтобы продавать за живые деньги. Возник риск неплатежей… Потом произошла коррекция курса доллара…

Теперь у вас все компании прибыльные?

– Да, однозначно. Иначе и быть не может.

Сколько времени ждете, чтобы понять, что бизнес бесперспективен?

– Нисколько не ждем. Чаще всего из самой идеи понятно, будет ли она работать. Прежде чем принимать решение о вхождении в тот или иной бизнес, очень тщательно анализируется бизнес-план, будущие денежные потоки. Проводится глобальная работа, рынок анализируется очень четко.

Плюс мы идем в те бизнесы, где явно есть огромный потенциал, такие как жилищное строительство (особенно в регионах), девелопмент торговых центров. Там, если ты все делаешь правильно, потерпеть убытки чрезвычайно тяжело. В какие-то бизнесы ты еще и привносишь правильные технологии, с которыми не работает большинство участников рынка.

Вы сейчас рассматриваете варианты нового бизнеса?

– Новый бизнес, на котором мы сконцентрированы, – это «Росевросити». В него вложены более глобальные идеи, чем даже изначально в «Росевродевелопменте». На все остальное у нас просто сил не хватает.

Это то, чем надо заниматься с полной самоотдачей, чтобы получить результат.

Насколько эффективна ваша отельная сеть Istra Holiday (компания «Росевроотель»)?

– Она прибыльна, дает нормальную норму рентабельности на вложенный капитал, но, к моему огорчению, это направление в силу различных причин не развивается должным образом. Мы обсуждаем какие-то планы, но я бы не сказал, что у нас есть возможность уделять этому большое внимание.

Но ведь у нас не хватает гостиниц, а цены в них гораздо выше, чем в Европе…

– Действительно, в городах-миллионниках, да и в Москве нет хороших и недорогих гостиниц, но мы сейчас пытаемся делать проекты независимо от «Росевроотеля». Это управление отелями, которые мы сами построим в рамках того же «Росевродевелопмента». Но на этот бизнес не делаем упор. Нас мало, капиталы тоже конечны, поэтому концентрируемся на направлениях, где видим лучшие перспективы.

Но можно ведь активнее использовать заемные ресурсы. У вас через дорогу – головной офис Сбербанка. С новым президентом Германом Грефом уже общались?

– У меня со Сбербанком отношения как-то не сложились. Мы с «Росевродевелопментом» пытались с ним сотрудничать, начинали, а потом вязли в некоторой бюрократии. У нас гораздо лучше отношения с иностранными банками складываются. Они более понятные, более четкие. Надеемся, при Германе Грефе что-то получится… Мне он представляется профессиональным специалистом, который всегда и везде пытается создать равные и прозрачные условия игры.

О Росевробанке

Кресло заместителя председателя правления Росевробанка занял известный розничный специалист, поляк Мачей Лебковский. Вы собираетесь делать рывок в рознице?

– Я бы не назвал это рывком. Розницу сделаем более структурированной, более четкой. И не нужно забывать, что Россия большой и перспективный потребительский рынок.

Как на банке отразился кризис ликвидности?

– Мы приняли ряд защитных мер. У нас помимо центробанковских существуют собственные нормы по ликвидности. Мы в ущерб кредитованию и доходности увеличили наличные и высоколиквидные резервы на случай непредвиденных ситуаций, потому что всякие картины наблюдали и лучше быть готовым ко всему. Предпринимаем шаги, которые нас страхуют, возможно, больше, чем остальных участников рынка.

Насколько сильно банк зависит от других структур «Росеврогрупп»?

– Никак. У банка порядка девяти тысяч корпоративных клиентов. Прежде всего, мы ориентированы на мелкий и средний бизнес. Банк от группы никак не зависит. Единственное, что он выступает как достаточно удобный инструмент финансирования каких-то проектов на общих условиях.

Это банк, который всегда к тебе отнесется благожелательно, если ты пришел с нормальной идеей, но при этом ты все равно должен выдержать общие требования. Это наш принцип. У нас никогда отдельные структуры не финансировались из третьих источников. Мы строим каждый бизнес абсолютно независимо.

Куда зашли переговоры Росевробанка с западными банками?

– По поводу стратегического партнерства? Переговоры ведутся. Какие-то были в свое время близки к завершению, но разразившийся мировой кризис ликвидности прервал часть из них. Мы сейчас все равно ищем стратегического партнера. Это никаким образом нам не нужно в плане выживания, а правильно с тактической точки зрения. Кроме того, наш банк не является корпоративно-карманным, и это дополнительно привлекает иностранных инвесторов.

У стратегического партнера будет контрольный пакет?

– Зависит от желания партнера, его портрета, от того, что он хочет делать с банком. Каждый такой случай рассматривается индивидуально. Мы не исключаем продажи блокирующего пакета с доведением его с течением времени до контрольного, но это и изначально может быть контрольный пакет. Мы здесь проводим очень гибкую политику.

Как отразилось на Росевробанке появление среди его акционеров DEG и Renfin около года назад?

– Они нормально работают, периодически дают грамотные советы. Но все равно это структуры, которые рассматривают свои вложения как портфельные инвестиции. Их интересует возможность в какой-то момент выйти из банка и заработать денег.

Ваш прогноз: когда найдется стратегический инвестор для Росевробанка?

– Не стоит задача продать быстрее. К поиску стратегического партнера мы подходим очень взвешенно. Если к нам придет кто-то и скажет, что даст двойную рыночную цену, мы еще 50 раз подумаем. Банк для нас все равно любимое детище, и мы очень избирательны.

Для розницы брэнд Росевробанка удачен? У меня он ассоциируется больше с корпоративным бизнесом…

– Достаточно известен сегодня. Я считаю, что маркетинговая политика, которую банк проводил, дала серьезный результат. Брэнд достаточно узнаваем. А за счет вашего покорного слуги наши компании стали известны также в США и Канаде. Я веду переговоры с бизнесменами мировой величины о привлечении в наши российские проекты дополнительных инвестиций.

Расскажите поподробнее об этих переговорах…

– Хочу сделать фонд размером в $250 млн для покупки уже существующих объектов недвижимости в России. Следующий фонд сразу буду делать на миллиард. Я смогу сумасшедшую доходность для американского инвестора показать. Когда я говорю про IRR (Internal Rate Of Return, внутренняя норма рентабельности, – «Ф.») на уровне 15–20%, у них глаза на лоб вылезают.

Об отношениях

Как складывается у вас взаимодействие с младшими партнерами?

– Только дружески. Мы стремимся, чтобы люди были близки по пониманию, по ментальности. У нас все отношения строятся в рамках обсуждения и убеждения друг друга. Решение не принимается до той поры, пока единое мнение не сформировано. Всегда даем людям право на ошибку, если это не злой умысел. Если человек имеет такое право, он начинает смелее принимать самостоятельные решения, которые касаются разных сфер бизнеса. И, если у него есть потенциал для развития, ты в итоге получаешь человека полностью самостоятельного, независимого, готового возглавлять какой-то бизнес.

Но он не имеет права на злоупотребление. Если это ошибка по халатности, «проспал», например, $10 млн, потому что вовремя не сделал один звонок, то, конечно, все его изругают, но все равно это не будет чем-то ужасным. Если человек в принципе нормальный и все понимает.

Потерять $10 млн по халатности лучше, чем $10 тыс. по злому умыслу?

– Каждая ситуация индивидуальна. У нас их было немного. Мы стараемся круг своих партнеров формировать очень избирательно. В каждом из бизнесов мы представлены как одна команда вместе с разными людьми, которые являются более младшими партнерами. Но со всеми выстраиваются очень хорошие отношения, которые длятся годами. У нас все долгожители. Я за такой способ ведения бизнеса.

Какова схема введения менеджеров в число совладельцев?

– Все зависит от человека. Если ты видишь в нем близкого тебе по духу, близкого по пониманию, если у него есть искорка в глазах, потенциал развития, то нет проблемы пригласить в партнеры. Более того, это чрезвычайно поддерживается – чем больше талантливых людей среди участников наших проектов, тем нам будет лучше. Мы в конечном итоге более сильными станем, дальше сможем продвинуться.

В компаниях вашей группы есть такое понятие, как «компенсационный пакет» для менеджеров в размере 5%. Он появляется только при продаже бизнеса?

– В основном да.

Тогда получается, что менеджер заинтересован побыстрее компанию продать. А тут можно продешевить…

– Здесь палочка о двух концах. Быстрей продать – меньше будет цена. 5% от 500 млн – это 25 млн, 5% от 700 млн – 35 млн. Разница в 10 млн, хотя срок между этими двумя цифрами может составлять всего год при правильном подходе. Рынок позволяет.

А если акционеры решат долго не продавать бизнес?

– Это только приветствуется. Я же говорю о компенсационном пакете при продаже бизнеса. Естественно, менеджер получает помимо всего прочего бонусы, связанные исключительно с текущими результатами.

Рано или поздно конфликты начинаются у акционеров…

– У нас не бывает конфликтов. Мы вместе совершенно четко договорились. У нас японская система принятия ключевых решений: обсуждение идет до той поры, пока кто-то не убедит оппонента. Не было ни одного случая, чтобы один из партнеров повел себя некорректно по отношению к другому.

На этом базируется уважение и доверие. Мы можем ругаться сколько угодно по деловым вопросам, кричать друг на друга, но именно потому, что все исходят из здравого смысла и пользы для бизнеса, а не из каких-то своих мотиваций и корыстных целей.

По какому вопросу был принципиальный спор?

– Когда мы долю в НЛК продавали Citigroup, у нас были серьезные разногласия. Я считал, что сейчас не надо продавать, а партнеры думали наоборот и объясняли почему. В итоге они меня убедили доводами, логикой. Я признал, что они правы.

Каковы ваши основные принципы в бизнесе? Хорошие ­отношения, партнерство…

– Да, это обязательное условие. Все должны иметь комфортную среду на работе. Как мы сами, так и наши топ-менеджеры, в которых мы чрезвычайно заинтересованы. Комфортная среда – это правильные принципы, правильно выстроенные отношения, это правильное общение между людьми, это участие и в каких-то личных проблемах… Все что угодно. У нас коллектив не только единомышленников-партнеров. Это ближе к дружеским отношениям.

А бывают ли случаи, когда два партнера что-то решили и поставили третьего перед фактом, мол, извини…

– Не бывает. Не может быть.

Тогда получается принцип работы некоммерческой организации…

– Не совсем так. Если кто-то всерьез оппонирует нашему единому решению в принципиальном вопросе, то мы можем и поддавить, использовать больший авторитет, лучшее понимание ситуации. Мы будем убеждать до последнего, но если поймем, что дискуссия дальше невозможна, то просто поставим перед фактом. Спорить с нами никто никогда не станет, поскольку все прекрасно понимают, как у нас выстроены отношения.

Что для вас кроме партнерства важно в отношениях?

– Взаимоуважение, взаимопомощь, взаимовыручка. Стандартные общечеловеческие принципы, принципы хороших добрых друзей. Между партнерами мы это всячески культивируем. Человек должен отвечать за свои слова, если он берет на себя какие-то обязательства, он должен их выполнять. Мы требуем честности от людей, если есть какие-то проблемы, о них нужно честно говорить, нельзя утаивать.

Принцип информационной открытости должен соблюдаться полностью. Что бы с человеком ни происходило в бизнесе, он не должен бояться об этом рассказывать. В любой ситуации – обманули, деньги потерял, еще что-то – он должен прийти и сказать об этом. Мы всячески подчеркиваем, что мы за честность в отношениях.

Насколько часто возникают такие неприятные ситуации?

– За всю историю было два таких случая. Не хотел бы подробно на них останавливаться, называть людей. Два случая, когда мы обманулись, но что поделаешь, жизнь есть жизнь.

Сколько часов в день вы бизнесом занимаетесь?

– Честно признаюсь: когда я в Москве, распорядок не лимитирован, я могу даже ночью встречаться и с кем-то разговаривать. Но я делаю только то, что мне интересно и приятно. А вообще я достаточно ленив. Люблю отдыхать и хорошо проводить время. Правильная лень – двигатель прогресса. Когда у тебя есть время ничем не заниматься, твоя голова все равно что-то анализирует, и в результате рождаются новые идеи, которые ты воплощаешь.

И мир предоставляет широкие возможности для всевозможного общения – интернет, мобильный телефон, Skype.

Ваши бизнесы могут стать публичными?

– Мы рассматриваем такую возможность. Я думаю, что первой ласточкой станет «Росевродевелопмент», и это произойдет, как только будет более-менее благоприятная рыночная среда. Пока она не очень хорошая. В последнее время достаточно большое количество российских компаний, занимающихся недвижимостью, девелопментом, разместили акции на биржах, и не всегда ожидания инвесторов оправдываются. Поэтому мы заняли такую позицию: на рынок выйдем, когда будем четко уверены, с одной стороны, в себе, с другой – в рынке.

Мы не хотим разбрасываться. У тебя должен быть четкий и понятный список проектов. И они должны быть успешны не только для тебя, но и с точки зрения международных экспертов. Тогда ты реально можешь убедить любого инвестора, что тебе можно верить, что перспективы компании легко просчитываются.

Журнал «Финанс.» №27 (262) 14 июля — 20 июля 2008 года