В опросе, проведенном на портале E-xecutive.ru, приняли участие представители 221 компании, включая таких лидеров экономики, как «Вымпелком», МТС, «Ренова», «Автоваз», Альфа-банк, «Вимм-Билль-Данн», «Гражданские самолеты Сухого», «Автомир», «Аптечная сеть 36,6», «Талосто» и др.
Распределение компаний по оборотам оказалось весьма равномерным: небольшой бизнес (оборот до $10 млн в год) представляют 46% опрошенных; у 20% компаний оборот составляет от $10 до $30 млн; 16% компаний имеют оборот от $30 млн до $100 млн, а 18% — более $100 млн.
Опыт негативен. 54% из участвовавших в проекте компаний когда-либо пользовались услугами финансового консалтинга (среди компаний с оборотом более $30 млн таких 65%). Но только 26% из них остались довольны. Такой процент выглядит крайне незначительным показателем на фоне обещаний всех без исключения консультантов «сделать бизнес эффективнее». 37% компаний услугами финконсультантов недовольны, столько же — затруднились с четким ответом. Это скорее говорит о том, что положительных перемен после работы консультантов они тоже не увидели. В чем же дело? Опрошенные специалисты утверждают, что в низкой квалификации консультантов. Это выражается в шаблонности их действий, некомпетентности, теоретичности, непонимании специфики бизнеса. Консультантам ставят в укор алчность, медлительность, желание поменьше сделать и побольше получить.
Так, директор по развитию ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» Александр Артамонов недоволен тем, что консультант сознательно замедляет реализацию проекта с целью «выкачать» из клиента деньги.
«Для получения некой оптимальной финансовой модели затрачивается довольно много времени (3-4 месяца), а рекомендации на 90% опираются на наши знания нашего же предмета, — говорит Игорь Праведников, генеральный директор агентства «Реклама FM». — Это приводит к умозаключению о том, что гораздо правильнее иметь собственного грамотного финансового директора (аналитика) и уверенно двигаться по намеченному плану».
«Квалификация консультантов слишком низкая из-за отсутствия опыта. Иногда дешевле нанять на работу специалиста, нежели консультанта. Консультант, как правило, продает чужие идеи, соответственно не может предложить ничего принципиально нового», — полагает финансовый директор Oryol Metals Group Виталий Широков.
А руководитель группы бюджетирования OstProd Игорь Басов считает, что «услуги консультантов неоправданно дороги и не дают должного долгосрочного положительного эффекта. Консультанты не знакомы глубоко со спецификой бизнеса, не заинтересованы в долгосрочном процветании компании, а часто нацелены на краткосрочное получение выгод. Консультанты не стараются действительно решить проблемы компании, а навязывают собственный комплекс шаблонных услуг и по ходу внедрения начинают модифицировать его с далеко не всегда очевидным положительным эффектом».
Финансовый директор ЗАО «Динон» Инна Лысова говорит, что собственные специалисты предприятия в случае их компетентности могут решать поставленные задачи лучше, чем приглашенные консультанты. По ее мнению, сотрудникам помогут знание процесса изнутри, готовность к обучению и желание карьерного роста.
«Наш бизнес базируется на понимании факта, что в нынешнем деловом мире остро недостающим ресурсом является время. Таким образом, решение задачи собственными силами оказывает положительный эффект быстрее, чем поиск профессионального и эффективного консультанта», — утверждает финансовый контролер ЗАО «Дилайн» Мария Канивец.
Коммерческая тайна — еще одна причина не допускать сторонних специалистов на предприятие. О строжайшей конфиденциальности говорит, например, руководитель проекта ОК «Ямал» ОАО «Запсибгазпром» Ирина Лялина. А Инна Лысова развивает мысль: «Иногда развитие системы финансового управления приводит к получению готового эксклюзивного продукта и компания не готова им поделиться».
Есть и культурные различия в случае, когда консультирует западная компания. «Западные компании на 100% не способны оказывать качественные консалтинговые услуги, не зная специфичности российского менталитета. Другими словами, у нас свои традиции и кардинально перестраивать устои нельзя», — говорит менеджер по развитию МТС Алексей Малеев.
Что же нравится? Впрочем, есть компании, полностью довольные оказанными консультационными услугами в области финансового управления. Среди фирм с оборотом более $30 млн таких 44%. Правда, и процент недовольных в этой категории выше (49%) за счет того, что четко оценить работу консультантов тут не смогли всего 7% опрошенных (в целом по выборке таких 37%).
Нравятся в работе с консультантом компетентность, разносторонний наработанный опыт, наличие свежего независимого взгляда.
Руководитель группы бюджетирования ОАО «Автоваз» Дмитрий Семенов отмечает, что консультанты задают правильные вопросы, позволившие взглянуть на процессы с разных сторон, владеют новыми технологиями презентации проектов, собранны и активны. «В процессе построения и реализации задач происходит синергия навыков и умений сотрудников предприятия и консалтинговой компании», — говорит Дмитрий Семенов.
«Взгляд со стороны — это всегда здорово. Подтвердить свои догадки, свои решения, которые еще не запущены в исполнение, а еще лучше подтвердить собственные ошибки и выявить причины их возникновения», — говорит директор по маркетингу сети магазинов «Райцентр» Владислав Афроськин.
«В нашем конкретном случае консультант неожиданно близко к сердцу принял все текущие проблемы и сложности, включившись в работу так, как будто бы он сам является частью компании. Понравилась попытка адаптировать стандартные схемы и процедуры финансового анализа к имеющимся в распоряжении компании ресурсам — я имею в виду затраты на собираемость, детализацию и анализ поступающей информации. Отмечу также стремление консультанта вручить менеджерам компании для управления такие инструменты, использование которых предполагает амбициозное, но все-таки достижимое персональное развитие каждого управленца в профессиональном плане. Приятно порадовала готовность консультанта терпеливо преодолевать совместно со мной сопротивление изменениям», — рассказал генеральный директор ООО «ИНКО-СК» Владимир Кузин.
Руководители компаний, как правило, довольны результатами консультаций по постановке процесса управления инвестиционными проектами (оценка проектов, контроль эффективности и др.), разработке методологии бухгалтерского и налогового учета, оптимизации процесса планирования/бюджетирования и созданию системы учета по МСФО.
Кардинально ниже шансы удовлетвориться работами по построению системы управления по ключевым показателям эффективности (BSC/KPI), постановке системы управления затратами и автоматизации процессов бюджетирования, управленческого учета, финансового и инвестиционного анализа. Между тем именно эти задачи финансисты называют самыми востребованными. Так что вектор приложения сил консультантов после исследования оказался абсолютно ясен.
А привлекая консультантов, в первую очередь удостоверьтесь, способна ли ваша компания принять изменения. По мнению финансового директора «Вимм-Билль-Данна» Сергея Баранова, успех решения задачи по развитию системы финансового управления чаще зависит не от качества консультанта, а от готовности компании идти на развитие этой системы.
Несмотря на сомнения, бизнес готов привлекать внешних консультантов, поскольку осознает существующие проблемы в области финансового менеджмента. Наибольший энтузиазм по этому поводу высказали компании из машиностроения (77,8%), финансов (72,2%), сельского хозяйства и деревообработки (71,4%), транспортной отрасли и сферы услуг (по 66,7%). 60% опрошенных считают проблемой отсутствие системы контроля и учета состояния активов, более 50% — недостаточный уровень автоматизации казначейской функции и неэффективное управление свободными финансовыми ресурсами.
РАБОТА С ФИНАНСОВЫМИ КОНСУЛЬТАНТАМИ
Что не понравилосьОЛЕГ БАДМАЕВ, руководитель проекта филиала «Энергосбыт» ОАО «Бурятэнерго»: — Когда закончилось исследование и началась стадия адаптации стандартного проекта к реалиям нашего предприятия, либо у консультантов не хватило квалификации, либо у наших специалистов. А скорее всего у тех и у других. ВЛАДИМИР МАРКОВ, менеджер по работе с клиентами АТЗТ «Инисс-Инвест»: — Привязанность к одной сфере финансовых инструментов. Отсутствие конкурирующих альтернатив. ДМИТРИЙ СЕМЕНОВ, руководитель группы бюджетирования ОАО «Автоваз»: — В случае реализации проектов в рамках крупного предприятия или холдинга консультанты удовлетворяют желания всех заинтересованных сторон — контракт с его суммой для них главное и зачастую одни и те же консультанты работают в двое ворот, если задачи управлений пересекаются. ИГОРЬ БАСОВ, руководитель группы бюджетирования OstProd: — Почти всегда присуща шаблонность мышления и навязывание шаблонных решений, не всегда очевидных с точки зрения специфики ведения бизнеса. Консультации часто оторваны от конечных последствий принятия решений и вся ответственность, как правило, остается за менеджментом предприятия. Позиция консультантов — мы советуем, вы принимаете решение, за которое сами же и отвечаете. АНДРЕЙ БУРДАЕВ, финансовый контролер ООО «Удорлес»: — Отсутствие каких-либо позитивных последствий в «обслуживаемом» вопросе. Остался открытым вопрос «ну и что дальше?». ОКСАНА КАМИНСКАЯ, главный бухгалтер ООО «Эксперт»: — Законодательство так быстро меняется, что консультанты не всегда в курсе дела, и оказание услуги может затянуться. ЛАРИСА КОСТРОВА, финансовый контролер ОАО «Химпром»: — Огромное желание сделать что-то не своими мозгами. СВЕТЛАНА БАДАНИНА, менеджер по развитию страховой компании «Шексна»: — Отстраненность от проблем конечного потребителя, стремление «отбить бабки» и удалиться. ВЛАДИМИР КУЗИН, генеральный директор ООО «ИНКО-СК»: — Наш консультант ни разу не сказал: «Вы все делаете неправильно!», но избежать проявления этой фразы в своих действиях ему все же не удалось. АЛЕКСАНДР РОМАНОВ, финансовый директор ТК «РэМ-НТ»: — Отсутствие ответственности у консультанта за неправильное решение и отсутствие контрольных точек решения проблемы, приходилось доверять инструкции, а правильно ли получилось в итоге — консультанты не проверяли. ИГОРЬ ПРАВЕДНИКОВ, генеральный директор агентства «Реклама FM»: — Консультант отсиживал часы, пытаясь сделать так, чтобы его не завалили вопросами. К сожалению, большая часть вопросов была не к нему, а к разработчикам софта. Консультант же действовал только как внедренец, записывая вопросы для разработчиков. АНДРЕЙ ПИТЛЕНКО, руководитель проекта ЗАО «Талосто»: — Многовариантные предложения решения проблем и задач, здесь сложно выбрать именно то, что будет успешным и верным.Что понравилосьАНДРЕЙ ПЛАТОНОВ, генеральный директор молодежного центра «ПОКИ»: — После привлечения консультанта на многие вещи я стал по-другому смотреть, решили многие проблемы. ВЛАДИМИР КУЗИН, генеральный директор ООО «ИНКО-СК»: — В нашем конкретном случае консультант неожиданно близко к сердцу принял все текущие проблемы и сложности, включившись в работу так, как будто бы он сам является частью компании. Понравилась попытка адаптировать стандартные схемы и процедуры финансового анализа к имеющимся в распоряжении компании ресурсам — я имею в виду затраты на собираемость, детализацию и анализ поступающей информации. Отмечу также стремление консультанта вручить менеджерам компании для управления такие инструменты, использование которых предполагает амбициозное, но все-таки достижимое персональное развитие каждого управленца в профессиональном плане. Приятно порадовала готовность консультанта терпеливо преодолевать совместно со мной сопротивление изменениям.
МАРИЯ КАНИВЕЦ, финансовый контролер ЗАО «Дилайн»: — Готовность ответить на все вопросы. Дополнительные рекомендации, не входившие в список задач. Стимул к развитию и переосмыслению. Совместная работа внешних консультантов и сотрудников нашей компании. Эффективность такого консалтинга во многом зависит от рациональности распределения объемов работ между участниками проекта. Участвуя в разработке проекта, сотрудники компании потом на стадии внедрения не воспринимают его как нечто навязанное сверху.
ВЛАДИСЛАВ АФРОСЬКИН, директор по маркетингу сети магазинов «Райцентр»: — Взгляд со стороны — это всегда здорово. Подтвердить свои догадки, свои решения, которые еще не запущены в исполнение, а еще лучше подтвердить собственные ошибки и выявить причины их возникновения.
ВЛАДИМИР ОСКИРКО, финансовый директор ЗАО «Азово-Донское пароходство»: — Подробность и доходчивость объяснений, открытость в раскрытии недостатков управления со стороны высшего звена менеджеров компании.
ДМИТРИЙ СЕМЕНОВ, руководитель группы бюджетирования ОАО «Автоваз»: — Правильные вопросы, позволившие взглянуть на процессы с разных сторон. — Владение новыми технологиями презентации проектов. — Собранность и активность. — Возможность получения накопленного консультантами опыта и независимый взгляд на твой бизнес. В процессе построения и реализации задач происходит синергия навыков и умений сотрудников предприятия и консалтинговой компании.
АЛЕКСЕЙ ЛУЗГИН, финансовый директор «Атлант-Информ»: — Экономия времени руководства на ведение проекта, возникновение центра ответственности за результат в сфере, делегированной аутсорсеру-консультанту.
КИРИЛЛ СМИРНОВ, руководитель дочерней компании ЗАО «БАСФ»: — Реальный подход к возможным решениям проблемы с учетом различных «несостыковок» в законодательстве.
Какого результата вы ожидаете от услуг финансового консалтинга?
ОЛЕГ БОГДАНОВ, генеральный директор торгового дома «Волго-Омский комбинат хлебопродуктов»: — Что, заплатив большие деньги за постановку задачи, руководство наконец начнет прислушиваться к тем сотрудникам, предложения которых ранее воспринимались как новомодная блажь. Хочется построения полной и непротиворечивой финансовой модели и систематизации работы финансового департамента.
АЛЕКСАНДР РОМАНОВ, финансовый директор ТК «РэМ-НТ»: — Решение проблемы с минимальными затратами на внедрение и сопровождение.
ВИКТОР ПЕТРОВ, генеральный директор торгового дома «МК-Луч»: — Рекомендации по созданию схемы управления активами в неорганизованном холдинге.
ВЛАДИМИР ОСКИРКО, финансовый директор ЗАО «Азово-Донское пароходство»: — Оценка существующего финансового менеджмента: выявление слабых сторон, причин и способов устранения.
СЕРГЕЙ КОЗЛОВ, исполнительный директор РКЦ «Интерсиб»: — Ускорение прохождения финансовых потоков.
АНДРЕЙ ВИШИН, директор по развитию «НТЦ ВСТ»: — Повышение обоснованности управленческих решений. Структурной перестройки компании.
АНДРЕЙ ИСАЕВ, руководитель «ПЭУ Прионегитранс»: — Оптимизация налогов и денежных потоков. АЛЕКСАНДР ОСТАПЕНКО, главный бухгалтер ООО «Телебалт»: — Внедрение среди менеджмента среднего и высшего звена единого подхода к управлению. МАРИЯ КРАСНОВА, бухгалтер ООО ПКФ «Атлантик Пак»: — Создание команды единомышленников, вовлеченность в процесс. ТАТЬЯНА ПОЛЯКОВА, гендиректор ООО «Альт»: — Неординарный подход к проблемам.
«Медаль всегда имеет две стороны»
Игорь Кубышкин, директор по консалтингу IBS- Почему, несмотря на наличие негативного опыта, бизнес все же готов привлекать внешних консультантов? Безусловно, что осознание проблем в области финансового менеджмента еще не самодостаточная причина для обращения к внешнему консультанту. В большей степени в этом убеждает позитивный опыт сотрудничества с консультантами и понимание целого ряда его преимуществ. В чем они заключаются? Во-первых, консультант способен взглянуть на задачи и проблемы бизнеса независимым взглядом, подойти к решению проблем нешаблонно и использовать при анализе этих задач не только свой опыт, но также опыт других предприятий, которые сталкивались с подобными задачами и уже их решили. Во-вторых, консультант способен решить эти проблемы в кратчайшие сроки и у него для этого есть все необходимые ресурсы, потому что консультировать — это его работа, его основная деятельность. Что является ключевым фактором эффективности консалтингового проекта? В первую очередь очень важно изначально добиться взаимного понимания между консультантом и заказчиком относительно того, ради чего приглашают консультанта и что заказчик хочет в итоге получить. Потому что заказ, который сформулирован в общих терминах, например «хочу счастья», теоретически исполним, но вероятность угадать, что есть «счастье» и как его построить — чрезвычайно мала. Когда неизвестно чего хочешь, то неизвестно что и получаешь. Такой результат не устроит ни одну, ни другую сторону. В то же время не надо думать, что успех или неуспех проекта зависит исключительно от заказчика. Может сложиться впечатление, что если заказчик готов к привлечению консультантов и четко понимает, чего он хочет, то этого уже достаточно для достижения качественного результата. Медаль всегда имеет две стороны. Другая не менее важная составляющая успешного проекта — это профессионализм, опыт и компетентность самого консультанта. При этом очень важно не забывать, что консультант должен нести моральную ответственность за конечный результат. От него ждут практических рекомендаций, которые принесут бизнесу заказчика ощутимую пользу. Позиция «проквакал — и в тину» давно уже не работает. Не менее важно для консультанта вникать в специфику бизнеса компании, иначе все его рекомендации окажутся книжными шаблонами, оторванными от жизни кейсами. И, конечно же, он обязательно должен тесно сотрудничать с персоналом заказчика, фактически — стать членом его команды. Думаю, что на российском рынке уже немало высококвалифицированных консультантов, способных и готовых к качественному взаимодействию и решению проблем в области финансового менеджмента. При решении вопроса о выборе консультанта наличие профессионализма, персонифицированного подхода и четкости рекомендаций, которые по результатам исследования являются самыми важными критериями выбора, может и должно быть подтверждено опытом реализации аналогичных проектов, рекомендациями предыдущих заказчиков и реальным, а не бумажным знанием отраслевой и бизнес-специфики предприятия. Отрадно, что на нашем рынке самым главным аргументом при выборе компании-консультанта становится ее репутация и профессиональный опыт.
Журнал «Финанс.» № 22(159) 12-18 июня 2006 — Компании
Олег Анисимов
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.