Странные инвестиции. В конце 90-х годов Nissan находилась на краю гибели. Объем долгов убыточной компании превышал 2,5 трлн иен (около $22 млрд). Половина ее производственных мощностей простаивала, а доля на мировом рынке сократилась до 4,9% по сравнению с 6,6% в 1991 году. Как ни странно, на проблемный актив нашлось сразу два потенциальных покупателя — Renault и DaimlerChrysler. Однако переговоры Nissan с последним завершились безрезультатно. Как представляется сегодня, то было к счастью для обеих компаний: Daimler-Benz в 1998 году заключила сделку с Chrysler, и поглощение американского конкурента оказалось для германского концерна очень непростым делом. Как бы там ни было, в конце марта 1999 года Renault заключила соглашение о приобретении 36,8% акций Nissan за $5,4 млрд.
Эксперты отрасли хором называли решение французов, мягко говоря, странным. Вице-председатель совета директоров General Motors Роберт Луц тогда заявил, что глава Renault распорядился бы этими миллиардами лучше, если бы просто утопил их в океане. Сам же Луи Швейцер позднее признавался, что оценивал шансы на успех как 9 из 10. Гораздо меньше оптимизма испытывал назначенный главным операционным директором Nissan Карлос Гон, которому и было поручено вытаскивать компанию из финансового болота.
К тому времени Карлосу Гону было уже не впервой работать с компаниями, находящимися в непростом положении. Благодаря его усилиям бразильское подразделение Michelin стало самым прибыльным в компании, а позднее порученный ему североамериканский бизнес производителя шин успешно преодолел спад и прошел через тернии слияния с Uniroyal Goodrich Tire. Затем была карьера в Renault, начавшаяся с амбициозного плана сокращения годовых расходов на 3 млрд евро. За это Карлос Гон получил прозвище «убийца издержек», которое не отстало от него и по сей день.
Вредные традиции. «Убить издержки» — именно так можно сформулировать первую миссию Карлоса Гона на новом месте, в Nissan. Прибыв в Японию, он не без удивления обнаружил, что у топ-менеджмента вовсе нет ощущения «пожара в доме», которое было бы совершенно нормальным для гибнущей компании в Америке или Европе. Тут все дело было в характерных для Японии особенностях бизнеса. Nissan Motor, как и большинство японских гигантов, входил в систему «кейрецу». Подобные образования представляют собой объединение вокруг группы крупных торгово-промышленных и финансовых компаний великого множества мелких и средних фирм (в большинстве случаев это всевозможные поставщики и подрядчики). Для «кейрецу» характерны замысловатые системы перекрестного владения акциями (у Nissan к моменту прихода Карлоса Гона были доли в почти 1400 фирмах). Входящие в подобную группу компании, даже будучи юридически независимыми, действуют сообща, часто совместно приобретают сырье, делятся технологиями и финансами. Главная цель объединения ресурсов внутри «кейрецу» — помочь своим флагманам в борьбе на внутренних и международных рынках. По этой типичной для Японии схеме и при мощной государственной поддержке в стране формировались финансово-промышленные гиганты — оплот всей экономики страны. Но, очевидно, те же самые принципы «кейрецу» в какой-то момент стали работать против Nissan: когда ситуация в компании стала ухудшаться, у руководителей просто не возникло стимулов к тому, чтобы что-то менять. В их представлении Nissan был слишком велик, чтобы погибнуть: в любом случае его «вытащит» родственная финансовая структура, а если не она, так правительство. Для финансов «семейственность» тоже оказалась губительной: сравнив затраты Renault и Nissan на закупку товаров и оплату услуг, Карлос Гон обнаружил, что у японской компании они были на 25% выше, чем у французской.
В октябре 1999 года Карлос Гон обнародовал «план возрождения» Nissan. Его рецепты привели японцев в ужас: в течение трех лет предлагалось сократить закупочные издержки на 20%, производственные мощности — на 30% (для чего требовалось закрыть три сборочных завода и два завода по выпуску двигателей) и уволить 21 тыс. сотрудников компании по всему миру. Даже в либеральной Америке подобный радикализм был бы принят весьма неохотно. А уж для консервативной Японии (где работать на одну компанию всю жизнь — норма) — это просто скандал. Случилось, в представлении ветеранов Nissan, едва ли не самое худшее — «потеря лица». На Карлоса Гона посыпались проклятия, письма с угрозами, он был вынужден даже нанять личного телохранителя. Но, возможно, самой неприятной была скептическая реакция инвесторов: после оглашения «плана возрождения» акции Nissan стали падать.
Обыкновенное чудо. Сплотить вокруг себя людей, сделать из них команду в таких условиях было, конечно, очень непросто. И тут Карлосу Гону очень пригодилась его исключительная способность воспринимать чужую культуру и находить общий язык с ее носителями. На то были свои причины. Он родился в Бразилии в семье иммигрантов из Ливана, которая позднее вернулась в родную страну, а образование получил в Париже. Возможно, самым трудным делом в Nissan было донести до всех сотрудников мысль о том, что компания находится в опасности и ее судьба зависит от каждого из них. Карлос Гон не жалел на это времени и сил. Он наносил неожиданные визиты на заводы, в офисы Nissan и ее дилеров. В поисках путей сокращения издержек он, бывало, советовался не только с коллегами по совету директоров, но и с рядовыми менеджерами. Строго спрашивая со своих подчиненных, Карлос Гон был требователен в первую очередь к самому себе: он, как и Луи Швейцер, объявил, что уйдет в отставку, если «план возрождения» не сработает.
Делать это ему не пришлось. Nissan получил чистую прибыль уже по результатам 2000 финансового года, и в последующие годы показатель рос как на дрожжах. По операционной рентабельности японской компании сейчас нет равных среди лидеров мирового автопрома: в прошлом году она, несколько снизившись, тем не менее составила 10% — лучше, чем у ближайшего преследователя Toyota. То, что удавалось сэкономить на издержках, вкладывали в улучшение модельного ряда. В результате по итогам уже 2003 года продажи компании перевалили за установленную Карлосом Гоном целевую отметку в 3 млн автомобилей и составили 3,38 млн штук. В 2007 финансовом году в Nissan планируют довести годовые продажи до 4,2 млн. Довольны и акционеры: если за 1999 финансовый год японская компания вообще не выплатила им дивиденды (не из чего было), а за 2000-й им пришлось довольствоваться 7 иенами на акцию, то по итогам минувшего года они получили уже 24 иены, а к 2008 году выплаты планируется увеличить до 40 иен на акцию. Стоит ли удивляться, что Renault нарастила свою долю в Nissan до 44,4%: японская «дочка» дает своему главному акционеру примерно две трети его прибыли.
Альянс позволяет обеим компаниям существенно экономить на издержках. В прошлом году Renault и Nissan выпустили по две новые модели на общей платформе класса В: французы — Renault Modus и Dacia Logan (модель Logan была создана на производной платформе), а японцы — Nissan Tiida и Tiida Latio. Кроме того, вышел новый мини-вэн Nissan Lafesta на общей платформе класса С, которую Renault использовала в модели Megane. А к 2010 году альянс планирует производить все автомобили на базе всего десяти платформ.
Поправив финансовое здоровье подопечного, Карлос Гон сейчас видит задачу в продолжении роста. Но компания не должна платить за это снижением рентабельности. Nissan стремится укрепить свои позиции на мировом уровне. В частности, планируется превратить Infiniti, представленный на рынках Северной Америки и Азии, в глобальный люксовый брэнд. Другая задача — освоение китайского рынка. Погрузившись в решение своих проблем, Nissan несколько припозднился с выходом в Поднебесную по сравнению с конкурентами и теперь наверстывает упущенное.
Конечно, у Nissan бывают проблемы и просчеты. Когда компания стремится решать поставленные задачи в рекордно сжатые сроки, без сбоев не обойтись. Например, в мае 2003 года Nissan открыл в США первый завод, вложив в него $1,4 млрд. С момента пуска на нем было налажено производство уже шести моделей. Однако спешка не прошла даром: в прошлом году компания столкнулась с проблемой многочисленных нареканий по поводу качества выпускаемых на заводе машин. А в декабре 2004 года у Nissan возникли перебои в поставках листовой стали и комплектующих для японских заводов. В компании объяснили задержки серией тайфунов и землетрясений, которые обрушились на страну незадолго до этого. Однако некоторые эксперты усмотрели в инциденте издержки политики по сокращению числа поставщиков.
Одна голова лучше. Глядя на успехи Карлоса Гона в Nissan, наблюдатели стали прочить ему высший пост в Renault и гадать, кто станет его преемником в Японии. Однако альянс принял нестандартное решение: в апреле нынешнего года Карлос Гон стал главным исполнительным директором Renault с сохранением аналогичного поста в японской «дочке».
Надо сказать, что Луи Швейцер передал ему французскую компанию в хорошем состоянии. Но работать есть над чем. Во-первых, операционная рентабельность Renault в последние годы колебалась в пределах всего лишь 3-5%. Улучшить показатель можно, повысив эффективность предприятий, прежде всего во Франции, где загрузка мощностей невелика. Однако сокращение в данном случае может встретить гораздо более жесткий отпор, чем шесть лет назад в Японии: французские профсоюзы традиционно имеют очень сильные позиции. Во-вторых, у Renault есть амбиции стать по-настоящему глобальным игроком автопрома, а это невозможно без освоения крупнейшего рынка — США. В планах Луи Швейцера значилось возвращение компании в Америку не ранее 2010 года. Эта осторожность оправдана, поскольку благодаря экспансии азиатских производителей уровень конкуренции в США исключительно высок. Какие задачи поставит перед Renault новый глава и какие рецепты он предложит, станет известно в начале следующего года.
В любом случае Карлосу Гону будет сейчас очень непросто. Несмотря на то что ни Renault, ни Nissan сейчас не находятся в кризисе, управлять сразу двумя гигантами автопрома под силу не каждому топ-менеджеру, даже самому талантливому. Кроме того, деловой мир уже привык к тому, что Карлос Гон, словно царь Мидас, превращает в золото все, к чему прикоснется. Вот и на этот раз от него ждут чуда, не меньше.
Журнал «Финанс.» № 40 (130) 31 октября — 6 ноября 2005 — Автофинансы
Анна Ким
Подписывайтесь на телеграм-канал Финсайд и потом не говорите, что вас не предупреждали: https://t.me/finside.